Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Владимир Шаповалов, собственник и директор компании «Бюро Вин»

Владимир Шаповалов, собственник и директор компании «Бюро Вин»

« Назад

30.01.2013 02:15

Жизнью следует наслаждаться, как превосходным вином, — глоток за глотком, с передышкой. Даже лучшее вино теряет для нас всякую прелесть, мы перестаем его ценить, когда пьем, как воду», — сказал когда-то немецкий философ-материалист XIX века Людвиг Фейербах. Вино — продукт с древнейшей историей и глубокой философией, потому и бизнес, связанный с этим напитком, приобретает особенную ауру, отличаясь инновационностью и эмоциональностью. В эксклюзивном интервью мы беседовали с собственником и директором компании «Бюро Вин» (первый в Украине супермаркет вин GoodWine) Владимиром Шаповаловым об эмоциональных составляющих бизнеса, материализации идей и создании оптимальных условий для эффективной работы компании.

— Какой была основная идея вашего бизнеса, и как она трансформировалась в процессе?
— Основная идея осталась неизменной, а именно сделать вино более доступным и помочь покупателям в выборе. Однако процесс ее реализации был откорректирован.

В результате мы отказались от идеи создания сети небольших магазинов, поскольку это слишком долгий и затратный путь, и решили сфокусироваться на одном супермаркете. Мы достаточно быстро поняли, что хорошей цены за вино покупателю не обеспечишь, если не привезешь товар сам. Не знаю, как изменится бизнес через два года. Стержень, очевидно, останется, но какие-то детали реализации будут меняться.

Мы не ограничиваем себя и не стоим на месте. Да, у нас есть GoodWine с определенными стандартами, но нам никто не помешает запустить завтра другой бренд. И таких примеров много. Можно открыть еще один магазин под другим названием, специализирующийся, например, только на итальянских винах.

Есть возможность провести ребрендинг. Вначале нам было важно коротко донести мысль — у нас не было возможности долго раскачиваться, надо было четко дать посыл о своей сути. Суть в процессе развития и движения трансформируется незначительно, а логотип остается.

Я, например, философски отношусь к событиям. Все, что ни делается, — к лучшему. Поэтому и не являюсь сторонником того, чтобы писать сложные планы. Знаю, что если буду стараться любой ценой реализовывать их, то однозначно не замечу лучшего пути. Так устроена жизнь: новые возможности открываются по мере твоей готовности к ним. Мы стараемся сформировать общее видение того, куда хотим двигаться, определить направление, но ни в коем случае не точный маршрут. Безусловно, имеется краткосрочный план активности, но я говорю о стратегическом планировании. У нас есть понимание того, куда мы идем, но нет пошагового плана, как и когда. Хорошо это или плохо, я не знаю, но мы поступаем именно так.

— Какие риски грозят бизнесу, когда собственник теряет к нему интерес?
— Бизнес начнет деградировать. Я уверен, что кто-то должен мечтать, думать, болеть бизнесом. Это может быть и собственник, и не собственник. Идеально, когда весь коллектив этим болеет, хотя все равно должен быть какой-то очевидный лидер. Если собственник был авторитарным руководителем и де-факто болеет бизнесом только он, а со временем у него это прошло, то возникает вопрос: кто займет его место? Если замена не произойдет, то бизнес рискует превратиться в что-то другое.

Я считаю, что любой бизнес начинается с эмоциональной составляющей. Успех потому и приходит, что дело нравится, а уходит, потому что на каком-то этапе оно надоедает. Зачастую со временем начинается новый этап больших цифр, то есть собственников больше интересует не сам бизнес, а показатели прибыли. Мне не хотелось бы, чтобы мы пошли по этому пути, — важно, чтобы осталась эмоциональная составляющая. Это не значит, что мы не будем расти. Хочется, чтобы наша компания, разрастаясь, по-прежнему состояла из эмоциональных живых элементов. У меня пока нет ответа на вопрос, как это сделать.

 

В данном случае, как и во всех других, желание — это уже полдела. Мысль однозначно материализуется.

Приведу пример. Около пяти лет назад, листая каталог, я обратил внимание на архитектурную концепцию одного торгового центра в Германии. У меня промелькнула мысль о том, что было бы неплохо когда-нибудь что-то с ними построить. Несколько месяцев назад на нас выходит компания из Голландии, занимающаяся строительством торговых центров.

В их каталогах я увидел тот же центр. А ведь тогда я ничего не сделал, только подумал. Однако все происходит вовремя. Верю в материализацию мысли, в то, что все зависит от нас. Изначально жизнью было так определено, что мы должны куда-то идти. Было бы печально, если бы мы просто приходили и уходили из этой жизни абсолютно такими же.

Я раньше не верил в интуицию, не понимал, что это такое. Есть логика и все. Сейчас мои взгляды изменились: несмотря на математический склад ума, я меньше пользуюсь рациональностью.

— Вы говорили о том, что ваша роль в компании — создавать условия. Каким образом это происходит?
— Мы стараемся привить сотрудникам определенную культуру, которую они могли бы транслировать за пределы компании. Каждую неделю проводим встречи, где присутствуют все руководители: обсуждаются проблемы, события, выносятся на рассмотрение идеи, практикуются выездные собрания.

Конечно, хотелось бы, чтобы сотрудники хорошо относились к компании, в которой им приятно и хочется работать, не потому что некуда деваться, а потому что это интересно и выгодно. Это идеал, к которому мы сегодня стремимся. Что касается клиентов, то здесь важно, чтобы люди приходили с удовольствием, доверяли нам и получали радость от посещения магазина. Многим не нравится Walmart, но они ходят туда за покупками, потому что там большой выбор и самые низкие цены.

Из предыдущего опыта у меня есть понимание «критической массы людей». Нельзя очень быстро открывать новые магазины, например, в других городах. Ведь туда должна поехать критическая масса людей и быть им там нужно до тех пор, пока они не заразят вирусом своей культуры большинство сотрудников. Данный принцип используется в P&G. Их корпоративной культурой пронизаны представительства во всех странах. Добиваются они этого вполне реальными вещами —  тренингами, поездками и ротациями. Сегодня здесь, завтра там, и если ты не согласен на переезд, думать о карьере у них не стоит. Были случаи, когда люди уходили из компании, потому что отказывались переезжать.

Для нас важна именно критическая масса, потому что если, например, в филиал в другом городе приедут несколько человек, этого будет недостаточно. Здесь цена ошибки или неточности велика. Если не угадал с человеком, вырастил чуждую культуру, то све переделать будет намного сложнее, чем создать заново.

Немаловажную роль играет и система материальной заинтересованности. Любой сотрудник магазина заинтересован в общем результате его работы.

Причем фактор влияния руководства сведен к минимуму.

 

Управляет система коллектива. На сегодняшний день в нашей компании премиальная часть превышает ставку. Таким образом, работники могут сами влиять на финансовые результаты. Система начисления понятна.

Кроме того, окончательное решение о приеме на работу сотрудника принимает коллектив. Руководство компании берет человека на испытательный срок (два месяца), после чего тайным голосованием коллектив решает, брать или не брать его в команду. На первых порах наши люди относились к идее голосования настороженно, но со временем приняли ее.

В работе с сотрудниками мы осторожно относимся к обучению. Стараемся не злоупотреблять тренингами, чтобы сохранить индивидуальность каждого сомелье. С одной стороны, хотелось бы иметь определенные стандарты, с другой — не хочется, чтобы уходила индивидуальность. Я вижу, что клиенты отдают предпочтение разным сомелье. Секрет, наверное, можно передать фразой «относись хорошо к своим работникам, и тогда они будут хорошо относиться к клиентам». В целом, это работает.

— Какими принципами вы руководствуетесь, решая, брать или не брать человека в команду?
— Только ощущениями. Стараюсь не цепляться ни за какие факты, до встречи с человеком его резюме не читаю. Для меня важно поймать первое впечатление, а послужной список кандидата — это информация, которую изучает его непосредственный руководитель. Для меня это второстепенно. Мой опыт подсказывает не смотреть на опыт — вот такая тавтология, опровергающая сама себя. В потенциальном сотруднике для меня наиболее важна эмоциональная зрелость личности. Профессионалом можно стать, развивая и закрепляя навыки и умения. Поэтому мы хотели бы, чтобы опытными и профессиональными становились именно у нас. Ведь что такое опыт — это определенная самореализация.

Мне часто приходилось наблюдать, как в различных компаниях срабатывают те или иные управленческие решения. Так, например, если компания вначале экономит на персонале и берет людей «подешевле», то со временем она сталкивается с проблемой, не находя специалистов, способных двигаться по карьерной лестнице.

Это огромная проблема. Не зная, что делать, ты начинаешь брать людей из других компаний, а им, не всегда подходят. Много времени уходит на то чтобы понять, твои ли это люди, а им в свою очередь — их ли это компания. Если берешь сотрудников с заведомым потенциалом, то потом не будет таких проблем с ростом. То есть сегодня кассир, но с потенциалом, через два года этот человек может стать администратором, а еще через два — директором магазина.

И у тебя нет проблем: человек вырос в этой компании, лоялен к ней, ты его знаешь, он знает тебя. У той же P&G есть правило: когда кого-то берут на работу, они задают себе вопрос: сможет ли он стать СЕО через 20 лет? Если данный вопрос вызывает у руководства улыбку — человек получает отказ.

— Чему вы научились у вина?
— Вино, безусловно, — живой продукт. Начав свое дело, я как минимум увидел другой подход и отношение к бизнесу, потому что на предыдущей работе приходилось общаться, как правило, с частичками большой структуры. В винном бизнесе это также присутствует, однако здесь другое отношение: работников не интересует все то, что интересно сотрудникам большой FMCG-корпорации. Есть много виноделов, относящихся к деловым встречам и поездкам, как к бремени, а в родном винограднике они чувствуют себя как рыба в воде. Как-то я ездил к одному известному во всем мире производителю коньяка из авторитетной известной семьи, в хозяйстве которого нет никакой механизации. У него весь день уходит на то, чтобы уделить внимание бочкам, винограднику, он в прямом смысле вкладывает в продукт душу. Это удивительно.