Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Владимир Лавренчук, председатель правления Райффайзен Банка Аваль

Владимир Лавренчук, председатель правления Райффайзен Банка Аваль

« Назад

26.02.2016 03:01

Банковская система — сложный механизм, требующий от руководителя умений, опыта, точности и сфокусированности в принятии решений. Не удивительно, что банковская сфера считается одной из самых консервативных: все процедуры детально описаны, строго регламентированы, подотчетны, а принятие решений не терпит суеты. И если вчера времени на «подумать, попробовать, протестировать» было достаточно, сегодня его просто нет. А от того, насколько эффективно работал сложный механизм банка ранее, зависит то, насколько безболезненно он пройдет инициацию кризисом.

Кризисный менеджмент из разряда возможного инструмента перешел в разряд ежедневно используемого. Не исключено, что через несколько лет в книгах типа «Финансовый кризис 2008: как это было» мы сможем прочитать о стратегиях побед и поражений тех компаний, в кабинетах которых в эту самую минуту руководители принимают сложные и не всегда популярные решения. Возможно, утверждение о том, что, «несмотря на критику банковской сферы, человечество не придумало лучшего способа сохранять деньги», станет аксиомой. Как бы то ни было, а рынок как живой организм внесет свои коррективы в наши прогнозы. Сейчас же наибольший интерес вызывает деятельность лидеров на рынке, а именно: их кризис-менеджмент, ежедневно принимаемые решения и развитие, несмотря ни на что.

— В наше время кризис внес свои коррективы в менеджмент. С какими новыми требованиями сегодня столкнулись вы как топ-менеджер?
— Я сказал бы, что «наше время» можно поделить на «до» и «после» октября 2008 г. Еще год назад перед нами открывались радужные перспективы: растущая экономика, приплыв иностранных инвесторов, что требовало быстрого развития бизнеса, использования новых возможностей и эффективной конкурентной борьбы. А вот после октября минувшего года на первое место выходит кризис-менеджмент, подразумевающий молниеносные решения.

Если раньше у менеджеров было достаточно времени для длительных дискуссий о том, на какие рынки выходить, с какими сегментами работать, то, начиная с осени, необходимо ежедневно отвечать на острый вопрос, как удержать вкладчика уже сегодня утром. У наших экономистов не было заготовленных планов действий на случай падения цены на нефть с $130 до 30 за баррель при одновременном трехкратном росте цен на газ. Не было ожиданий 15%-го оттока вкладов. Вопросы подобной сложности — это уже вопросы не стратегии, а тактики на каждый день. Какой сигнал надо дать рынку, чтобы вкладчики успокоились? Задание усложняется еще и тем, что времени на пробные запуски или анализ этих сигналов нет.

Действовать необходимо сейчас, «на чистовую», поскольку люди не доверяют гривне, правительственным организациям, сомневаются в надежности банков. Важно отдавать себе в этом отчет и думать, что сказать утром в интервью. В данной ситуации у тебя либо есть чутье рынка, либо оно отсутствует. У банка либо есть репутация, либо ее нет, и тогда необходим кризисный менеджмент. Мне, к счастью, проще управлять банком, который уже длительное время имеет хорошую репутацию. Но даже несмотря на это, обстановка напряжена. Люди нервничают, и это требует способности предугадывать их поведение. Когда-то я вывел для себя такую формулу: если банк маленький — он должен знать своего клиента, если крупный — должен хорошо знать весь народ и прогнозировать массовое поведение.

— Что вы сегодня делаете для того, чтобы доверие конкретно к вашему банку сохранялось и росло?
— Банковская работа, как работа метрополитена, чрезвычайно строго регламентирована, поэтому у нас не очень много «технических» вариаций и сценариев поведения. Самая важная задача сейчас — восстановить утерянное доверие к банковской системе. И в рамках этой задачи сформулированных правил нет, ведь одна неудачная статья в газете, неточное высказывание по телевидению или выступление политиков, которые не ограничиваются в своих оценках, могут вызвать неадекватное поведение вкладчиков. Тем не менее как ни критиковали бы банки, человечество пока не придумало лучшего института сохранения денег.

 

На сегодняшний день ситуация в нашем банке стабильная. У Райффайзен Банка Аваль более 8 млрд. грн. капитала, чего достаточно для обеспечения формальных нормативов и нормального функционирования. В прошлом году наша прибыль составила более 500 млн. грн. Этого довольно для того, чтобы создать «подушку» для выживания. В банке работают профессионалы с опытом в среднем 15 лет. Мы считаем, что доверие людей не потеряли. Есть отток денег, однако есть и приток, поэтому на фоне общих потерь в банковской системе мы имеем даже небольшой плюс. У нас есть все основания говорить, что Райффайзен Банк Аваль — надежное место для хранения денег. Но как донести эту информацию?

По всем информационным каналам сейчас транслируются тревожные сообщения, которые не только не успокаивают людей, а наоборот — заставляют переживать. В этих условиях мы определили, что, во-первых, должны быть максимально открытыми. Информацию о банке следует распространять через все возможные каналы. В то же время ее не должно быть слишком много, поскольку переизбыток информации также может привести к излишней настороженности. Исходя из этих соображений мы решили, что наилучшим каналом передачи информации являются наши работники. У нас 17 тыс. сотрудников, 4 млн. вкладчиков, ежедневно в банк заходят 100 тыс. людей. Если наши сотрудники проинформированы в полной мере и правдиво, то они могут эту информацию простыми, доходчивыми словами донести до клиентов. Этот ход дал хорошие результаты в ноябре и декабре. Конечно, мы будем использовать информирование через Интернет и, возможно, через прямую рекламу, однако работу с «громадами» я ставлю на первое место.

— Есть ли у вас амбиции стать банком номер один в Украине?
— Я считаю, что мы и есть номер один на рынке по показателям успешности. Как вы думаете, какой самолет лучше: большой или маленький? Важно то, как часто он летает, сколько перевозит пассажиров, насколько надежен. Так и у нас: несмотря на то что мы — крупный банк, по некоторым показателям все же уступаем своему основному конкуренту, например по величине активов, количеству пластиковых карточек. Тем не менее есть показатели, которые, на мой взгляд, важны и позволяют говорить, что мы — банк номер один. Это прибыль или активы на одного сотрудника, качество обслуживания, показатели эффективности работы. Есть и другие, нематериальные оценки (репутация), и они также отображают то, как воспринимается банк и как нас рейтингуют.

При всем уважении к нашим конкурентам я могу сказать, что по ряду важных критериев мы являемся банком номер один. И для нас это важно. Хотелось бы быть первыми по всем показателям, однако стоит ли? Думаю, нет. Все зависит от того, какова наша цель. Мы хотим быть большим и эффективным банком, который пользуется наивысшим доверием клиентов.

— Какие ключевые задания стояли перед вами, когда вы возглавили банк? Что необходимо делать менеджеру, который выходит на руководящую позицию в новой компании?
— Я пришел в банк, имея представление о работе в большой структуре. До Райффайзен Банка Аваль у меня был опыт работы в подобных организациях. В 1995-1997 гг. был зампредом Ощадбанка. Объемы работы и задач были мне знакомы. Работая в Ощадбанке, я много ездил по Украине, управлял большим количеством людей и ощущал, что могу это делать эффективно. Аваль — банк с огромной сетью подразделений по Украине, и я понимал, что такими организациями необходимо руководить каскадным методом. Ты не можешь знать всех, тебе надо знать тех, кто делегирует полномочия или руководит другими сотрудниками. Кроме того, я уже знал группу Райффайзен и смог стать связующим звеном между ее венским офисом и сотрудниками украинского банка.

 

Моим планом было прежде всего узнать лидеров мнений и ключевых специалистов. Учитывая, что после продажи группе Райффайзен практически весь топ-менеджмент ушел, возникла необходимость, во-первых, найти ключевых сотрудников и построить с ними отношения, чтобы не потерять связь с регионами, во-вторых, сделать финансовую отчетность понятной для Вены, международных инвесторов и кредиторов. Нужна была трансформация риск-менеджмента и управленческого языка. Если крупный банк становится членом международной группы и оказывается непонятным для иностранных партнеров, то вся группа становится непонятной. Тем более что значение нашего банка для группы Райффайзен Интернациональ очень велико, ведь мы — самая большая ее инвестиция. В целом в случае с Авалем подтвердилось мое предыдущее наблюдение: чтобы понять банк и эффективно им руководить, необходимо не менее шести-девяти месяцев.

— В чем сегодня заключаются ваши задачи как руководителя?
— Моя задача — расставить правильных людей на правильные позиции, причем желательно как можно скорее. Ведь это они делают успех банка, не я. Роль руководителя — прежде всего подобрать правильных людей, согласовать с ними их задачи и обеспечить им комфортные условия, мотивацию, которая включает в себя не только бонусы и информированность, но и перспективы роста и профессионального развития.

Кризис внес свои коррективы в мою повседневную деятельность. Сегодня я должен, во-первых, быстро принимать решения. В банке (и это нормально) есть множество процедур, сдерживающих хаос, и если вернуться к аллегории относительно работы метрополитена, все они необходимы. Моя роль — принимать решения уже сегодня, сохраняя принцип коллегиальности. Это надо делать по сути, а не по форме.

Во-вторых, на сегодняшний день в приоритете коммуникация. У банка есть основные субъекты, влияющие на его развитие, — акционеры, регулятор, клиенты и персонал. Конечно, важно, чтобы был баланс коммуникации с каждой из групп. Сейчас вкладчики требуют наибольшего внимания. График моей жизни, который я планирую на месяц вперед, полностью зависит от приоритетов сегодняшней работы.

В-третьих, я значительно больше времени уделяю процессу экономии расходов. В условиях, когда людям нечем платить кредиты, «жирок», который мы имели, необходимо убрать. Роскошь недопустима. Важно, чтобы те, кто занимается чужими деньгами, демонстрировали рачительный подход к их трате.
 
— Какова ваша философия заработка?
— Заработать много денег не так сложно. Однако в моем понимании большие деньги особенно ценятся потому, что они стали результатом эффективно созданного и работающего бизнеса. Вся моя деятельность нацелена на то, чтобы состоялся эффективный бизнес. Для меня деньги «пахнут». Есть сферы, которые мы в политике нашего банка не поддерживаем, даже если они являются высокоприбыльными. Репутация стоит очень дорого, поэтому очевидно, что деньги — мерило, но не окончательная цель.

Реклама