Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Виталий Виницкий, президент холдинга «Витмарк»

Виталий Виницкий, президент холдинга «Витмарк»

« Назад

18.04.2014 23:28

Именно в Одессе находится головной офис одного из лидеров украинского рынка СНН — компании «Витмарк-Украина», работающей на отечественном рынке уже более 12 лет. Сегодня «Витмарк» — крупнейшая национальная компания с тремя производственными площадками, одной из которых является всем известный «Одесский консервный завод детского питания» (ОАО ОКЗДП) с девятью торговыми филиалами в крупных украинских городах и 21 торговым представительством по всей стране. По итогам работы за последние три года «Витмарк» попал в первую десятку украинского рейтинга «ТОП-100. Самые динамичные компании Украины», в котором оценивались около 600 отечественных предприятий.

Начиная с 1995 г., когда с производственной линии сошел первый пакет сока в современной многослойной упаковке, компания развивалась очень динамично, а в последние несколько лет — практически в два раза быстрее самого рынка. Многие новинки в сфере производства соков и детского питания именно компания «Витмарк» начала делать первой в Украине. А вывод на рынок знаменитого сока «Одесского консервного завода детского питания» в белой упаковке стал сегодня хрестоматийным примером успешной прорывной инновации, перевернувшей рынок.

В эксклюзивном интервью мы беседовали с президентом холдинга «Витмарк» Виталием Виницким об истории становления компании, а также о том, что такое инновации в современном бизнесе и как ими необходимо управлять, чтобы каждый новый продукт становился крыльями за плечами компании, а не гирями на ее ногах.

— Расскажите, пожалуйста, какие этапы становления прошла ваша компания за время своего существования на рынке? С чего начинался успех и как он трансформировался?
— С самого начала своего существования на отечественном рынке СНН компания «Витмарк» сразу заявила о себе как о серьезном игроке. Этому способствовал еще не насыщенный и постоянно растущий украинский рынок развиваться быстрее которого на начальных этапах формирования бизнеса было не так уж трудно.
Создавая бизнес, мы нашли на то время не занятую рыночную нишу, которая была перспективной с точки зрения прибыли и потенциальных объемов. Компания была сугубо производственной, и нам не требовалось применение особого управленческого или маркетингового искусства, глубоко продуманных стратегий. До экономического кризиса 1998 г. мы не сталкивались с какими-либо серьезными проблемами. Все, что нам необходимо было делать, — производить как можно больше продукции, чтобы удовлетворять растущий спрос.

Позже начали появляться компании, которые пришли из более развитых рынков, с другими технологиями управления и продаж. Произошел естественный отсев неуспевающих за тенденциями рынка компаний. Мы оказались перед выбором: либо продаться и уйти с рынка, либо встать на один уровень с более развитыми компаниями, чтобы получить шанс не только выжить, но и занять лидирующие позиции. В достаточно сжатые сроки необходимо было сделать рывок от постсоветской компании, мало чем отличающейся от большинства других в середине 1990-х, до конкурентоспособной, лидирующей на украинском рынке, которой на сегодняшний день восхищаются и потребители, и коллеги по цеху. Если в 1999 г. компания владела 7% рынка, то сегодня она — один из лидеров рынка СНН, по разным оценкам, ее доля в соковом секторе Украины составляет 23-25%, а продукция экспортируется в 18 зарубежных стран.

Прежде всего это стало возможным благодаря тому, что мы изначально поставили перед собой четкую цель — возглавить рынок, и сфокусировали все усилия на ее достижении. Как говорят классики, компании №2 выбирают: либо быть последователем лидера, либо пытаться перевернуть рынок. Этим мы и занялись, став своего рода возмутителями спокойствия в нашей отрасли.

Наверное, никто не вывел на рынок столько инноваций, новых продуктов, не реализовал такое количество экспериментов, сколько компания «Витмарк». Это отнюдь не означает, что все наши проекты были успешными. Случались и откровенные неудачи. Как говорится, не ошибается тот, кто ничего не делает. Это действительно справедливо для компании, которая встала на инновационный путь. Намного проще не заниматься инновациями и просто принять совершенно обоснованные аргументы, почему этого не стоит делать, чем решиться и реализовать что-то новое. Несмотря на это, мы экспериментировали, производили новые продукты, двигались вперед.

 

— Поделитесь историей выведения на рынок продукции Одесского консервного завода детского питания — всем известного сока в белой упаковке. Как происходила реализация этой инновации, и какими принципами вы руководствовались при этом?
— Данная инновация действительно оказалась очень удачной, интересной и прорывной. Должен признаться, что натолкнуло меня на создание этого продукта чтение замечательной книги Джека Траута «Дифференцируйся или умирай». Я стал анализировать (чего на рынке еще никто не делал), продумал и разработал концепцию этого продукта: его внешний вид, упаковку (чего на ней не должно быть), каким он должен быть внутри, на кого рассчитан и многое другое. Поскольку всем этим я занимался во время моего отпуска, у меня было время все детально продумать. Когда я вернулся на работу, в моей голове уже был сформирован образ продукта. Более того, я успел протестировать саму идею сока в белой упаковке на друзьях.

Реакция моих сотрудников на новую идею была неоднозначной, однако это меня не остановило. Я связался с компанией Tetra Pack, узнал, производят ли они не просто белую, а вообще неокрашенную упаковку. Оказалось, что такая упаковка есть, более того, она стоит даже несколько дешевле, чем окрашенная в белый цвет. Случилось так, что мне даже позвонил один из руководителей Tetra Pak и предложил для начала в виде исключения изготовить не 1 млн. шт. упаковок, а 500 тыс., поскольку он был уверен в бесперспективности этого проекта. Но я верил в успех, поэтому отказался от такой «поддержки».

Когда мы подошли к разработке дизайна, у меня уже была сформирована картинка, поэтому здесь не возникло особых разногласий. Я был настолько уверен в успехе, что сотрудники просто положились на мой авторитет. Им передалась моя святая вера в то, что проект будет успешным. Не было никакого сопротивления, кроме, пожалуй, попыток нарисовать на пакете фрукты или что-нибудь еще. Вот так появился «белый» сок.

С ним произошло то, что должно было произойти, потому что сок был четко сфокусирован с точки зрения продукта и ценностей самого производителя — Одесского консервного завода детского питания. Никаких компромиссов — только высокое качество. Появился продукт по суперцене, который ничем не уступал подобному, стоившему на 1,5 грн. дороже. До этого конкуренты чувствовали себя практически в безопасности. И тут появился продукт, привлекший не только всеобщее внимание, но и завоевавший любовь и приверженность покупателя.

Объемы продаж продукции ОКЗДП в белой упаковке выросли моментально. Мы даже не смогли выполнить первый годовой цикл в полном запланированном объеме. Сок продавался настолько успешно, что все подготовленное для его производства сырье закончилось уже в апреле. В тот момент нам пришлось выбирать: пойти на компромисс, взять другое сырье и продолжить производство или приостановить производство и ждать четыре месяца до нового урожая. Решение было принято, и мы просто прекратили выпуск продукции завода до следующего сырьевого сезона. Как только сезон начался, производство возобновилось на полную мощность.

Как раз в период приостановки производства начали появляться клоны, но лояльность покупателей к нашему продукту не дала им развиться и укрепиться. Вполне возможно, что именно наша бескомпромиссность и честность в работе с продуктом ОКЗДП сыграли свою решающую роль. Любой компромисс принес бы только сиюминутный результат.

Интересный спор сегодня происходит вокруг соков в белом пакете. Одни говорят, что это не бренд, а некая частная марка (Private label), которую разбавят клоны и другие Private label, и продукт в скором будущем исчезнет с рынка. Другие утверждают, что сокам в белой упаковке присущи все характеристики бренда. Главное — можешь ли ты получать премию за этот бренд, дифференцироваться от остальных марок. Несколько лет назад мы начали проводить фокус-группы потребителей этого продукта, которые показали, что они абсолютно четко проводят границу между этим продуктом и так называемыми клонами. У них была сформированная приверженность и лояльность к нашему продукту.

На самом деле мы видим на рынке следующую картину: продуктов ОКЗДП продается в 10 раз больше, чем суммарно всех тех, которые его пытаются скопировать, и стоят на несколько десятков копеек дороже. Сегодня продукт трансформируется из удачного концепта в полноценный бренд. Это достаточно интересная трансформация, поскольку на рынке пока ничего подобного не было.

 

— Любая инновация предполагает немалый риск. Как быстро вы можете определить успех или неуспех инновации и какие шаги предпринимаете, если вдруг новинка не находит отклика у потребителей?
— С точки зрения вывода продукта на рынок можно говорить о нескольких сценариях. Есть продукты, в которых мы настолько уверены, что просто выводим их на рынок, и далее они тестируются непосредственно потребителями. Если же у нас есть сомнения по поводу принятия их рынком, мы проверяем все на фокус-группах. «Витмарк» использует оба пути. Существуют продукты, о которых потребитель тебе ничего не скажет, потому что таких на рынке еще не было, и сравнивать фактически не с чем. Поэтому новинка сама формирует новую категорию, а не следует общим правилам рынка.

На нашем рынке все очень четко структурировано. Существуют целевые показатели по каждому продукту, есть определенный набор усилий, которые необходимо предпринять, чтобы на разных этапах вывода его на рынок он достигал эти цели. Под каждый продукт разрабатываются программы стимулирования. Мы анализируем, в чем причины неудач. Если надо что-то исправить — исправляем, делаем следующую итерацию.

Инновация может быть отторгнута на уровне тестирования или не принята на уровне рынка. В первом случае продукт дорабатывается или перед ним ставятся другие цели. Если же он, оказавшись на рынке, был не принят, мы «убиваем» его с максимальной скоростью и беспощадностью.

Увидев бесперспективность какого-либо продукта с точки зрения достижения наших главных целей, перестаем им заниматься, даже если он уже имеет некую долю на рынке. Это чрезвычайно больно, ведь в него вкладываются душа, деньги, труд людей. Наши конкуренты не так скоры на расправу, поэтому еще долгие годы тянут такие продукты, о которых мы уже, как говорят в Одессе, давно забыли.

Наша главная цель — стать компанией №1 на данном рынке. Каждый новый продукт становится либо гирей на ногах компании, либо движущей силой, помогающей ей бежать быстрее. Именно с этой точки зрения каждый продукт и проходит селекцию. К примеру, наша марка Juicy Drink была довольно успешной, но мы в свое время расстались с ней по причине бесперспективности. В этом смысле интересно понаблюдать за конкурентами, повторившими большое количество наших новинок, от которых мы уже давно отказались. Из соображений объемов это, может, и имеет перспективу, но с точки зрения лидерских позиций — перспектив нет.

 

— С какой частотой, на ваш взгляд, должны выводиться инновационные продукты, чтобы компания оставалась узнаваемой на рынке и не давала потребителю соскучиться?
— Говоря об этом, важно понимать, что это на 90% ресурсный вопрос. И если вы имеете возможность сказать что-то новое потребителю, показав при этом компанию новой гранью, то почему бы этого не сделать, ведь речь не идет об уходе из категории. Пока у нас будут ресурсы, которые мы сможем вкладывать в развитие инноваций, будем это делать.

Кроме того, я бы не говорил об инновационности как о главной и единственной стратегической альтернативе компании. Это только один из факторов успеха. Поскольку твои удачи и провалы видят не только потребители, но и конкуренты, стратегия, основанная исключительно на инновациях, — недостаточна. По мере того как конкуренты копируют инновации компании-новатора, мы становимся для них все более предсказуемыми. Скорость повторений возрастает, а временная фора уменьшается. Так, практически все, что мы делаем в последнее время, очень быстро копируют конкуренты.

Необходимо отметить, что в 2000-2001 гг. мы сделали наш последний повтор, предложив рынку ТМ «Соковита». После этого твердо решили раз и навсегда пересмотреть стратегию выведения товаров на рынок, а именно — прекратить изготовлять продукты как ответный ход на действия конкурентов и начать действовать в соответствии с тем, что сами считаем лучшим предложением для рынка.

Иногда наши продукты и тактические ходы настолько удивляли, что в компании раздавались звонки по поводу актуальности инноваций. Вопросы были и от коллег, и от гуру отрасли FMCG, так как уходить от классических, давно проверенных вещей иногда бывает очень рискованно. В свое время, когда мы уходили от Jаffa Gold или создали соки ОКЗДП в белом пакете, эти инновации были сделаны абсолютно правильно и удачно, поскольку согласовывались с самым главным — с целью быть №1. На сегодняшний день можно констатировать тот факт, что мы внесли нечто абсолютно новое в подход к созданию новых предложений на отечественном рынке соков. Во многом именно благодаря нашей работе на рынке сформировались очень интересные серии продуктов.

— Какие еще факторы успешной работы на нашем рынке, помимо инновационности, вы могли бы выделить?
— Знаете, можно так увлечься инновациями, что возникнет опасность в отказе от основных категорийных ценностей. А ведь большинству потребителей нужны простые и качественные товары, реально стоящие денег, заплаченных за них. Успешность достигается в лучшем качестве товара, его своевременной доставке и т. д. Главное — сделать это лучше всех на рынке.

Мне вспоминается знаменитое высказывание одного американского мультимиллиардера: «Просыпаться рано, много работать и найти нефть». Полагаю, лучше не придумаешь. Это очень правильно. Ты должен работать, желательно в развивающейся отрасли, и быть лучше своих конкурентов. Важно, чтобы твои издержки производства были ниже, чем у других игроков рынка. Еще важно уметь собрать все составляющие процесса — сфокусированную маркетинговую работу, эффективную систему дистрибуции и логистики — в единое целое и в итоге получить результат, лучший на рынке с точки зрения и прибыльности, и перспектив роста.

— Как вы считаете, какие перспективы сегодня открываются для вашего сегмента рынка, и как будет развиваться ситуация в ближайшем будущем?
— Один из моих коллег как-то сказал, что через несколько лет на продовольственном рынке Украины не останется ни одной частной компании. Тенденция такова, что на рынок приходят крупные многонациональные компании, а также компании, имевшие возможность формироваться на большем по объему рынке, чем украинский. По убеждению моего коллеги, произойдет тотальное поглощение украинских частных продуктовых компаний. Я не столь пессимистичен и имею несколько иной взгляд на этот вопрос. Думаю, что существование успешной частной украинской компании вполне возможно. Компания «Витмарк» сегодня находится в очень динамичной и интересной отрасли, где формируются современные тренды, связанные со здоровым образом жизни и заботой о здоровье. Нашему бизнесу есть еще много о чем сказать потребителям, поэтому расставаться с ними нет никакого желания.

К нашему счастью, не хочу обижать коллег, которые занимаются алкогольно-табачной продукцией, мы нацелены только на здоровый образ жизни. Это преимущество воодушевляет нашу команду. Мы сейчас возрождаем национальное производство детского питания. В этой отрасли в Украине сложилась демотивирующая ситуация. Тем не менее не будем ждать, пока обстоятельства сложатся в нашу пользу, а станем двигаться вперед и формировать этот рынок, несмотря на то что на нем много зарубежной продукции по неоправданно высоким ценам. Надеюсь, ситуация скоро изменится к лучшему. Я просто уверен, у каждого из нас, у всей Украины все получится!