Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Виталий Скоцик, генеральный директор компании «Амако»

Виталий Скоцик, генеральный директор компании «Амако»

« Назад

02.11.2012 01:21

«Каждый год мы живем на пределе. Но в начале года я говорю своей команде одну простую фразу: «Ребята, мы через два-три года сами же будем смеяться над этими пределами». Так оно и происходит», — считает Виталий Скоцик, генеральный директор компании «Амако»

В английском языке есть одно выражение «The only sky is limit», что в переводе означает: лишь небо — твоя граница. Когда твоя вершина еще впереди, есть только один путь — вперед и вверх, который выбирают немногие. Еще меньше тех, кто придерживается его всю жизнь. Мало того, что это рискованно и сложно, такой стиль жизни требует постоянного напряжения, энергии и вдохновения.

«Поставив в основу развития бизнеса принцип внутренней диверсификации, мы уверены, что нам есть куда дальше расти. У нас всегда будут новые продукты и направления. Я думаю о том, что мы будем делать через год-два, 15 или 20 лет, — говорит Виталий Скоцик, генеральный директор компании «Амако». — Предела нет. Давайте посмотрим, почему я говорю об этом с такой уверенностью. Согласно отчетам предприятий сельскохозяйственной промышленности Украине на сегодняшний день необходимо 62 тыс. зерноуборочных комбайнов. А общее мировое производство составляет лишь 25 тыс. комбайнов в год. Естественно, что никто не будет продавать все комбайны в одну страну. По сути, у нас даже при всем желании мощности не хватит покрыть весь украинский рынок. Границы, как и вершины, мы создаем себе сами».

О том, где черпать вдохновение, силы и идеи для развития бизнеса, каким образом строить работу с молодой амбициозной командой и по каким принципам формировать стратегию деятельности компании на отечественном рынке, мы говорили в эксклюзивном интервью с Виталием Скоциком.

— Расскажите, как происходило ваше формирование как руководителя?
— «Амако» — не первая компания в секторе сельского хозяйства, которой я руковожу. По жизни я всегда был лидером и во всех моих действиях присутствует максимализм: в работе и личной жизни. В начале 1990-х, будучи студентом, оказался в США и какое-то время фермерствовал. Это было небольшое хозяйство с незначительным количеством людей, но было интересно. А затем работал несколько лет в Великобритании в компании Natures Way Foods. Именно эта компания стала для меня источником навыков стратегического управления, интуиции, там я научился строить команду, вести ее к цели.

 

«Британцы мне говорили, что лучше работников, чем украинцы, не найти»

Под моим руководством работали люди разных национальностей: начиная с тайцев и филиппинцев и заканчивая британцами. Когда я туда пришел, продуктивность работы в компании была достаточно высокой для Великобритании, но она составляла не более 10% от приемлемого для меня уровня. В то время я понял, что человека очень тяжело заставить работать. К примеру, британцам платят за отработанное время, поэтому они не привыкли, что деятельность должна давать конечный результат. Или возьмем такой пример: для поставки овощей на западные рынки компания обязательно должна пройти систему сертификации Юрогап и соответствовать ряду других стандартов. Согласно им компании, которым вы поставляете свою продукцию, имеют полное право на любом этапе провести контроль вашей работы. А теперь представьте такую картину: поле, отведенное под выращивание салата, на нем стоит техника, а рядом сидят ваши работники — индусы — и едят. Просто они привыкли обедать в 10 утра. Это равнозначно разрыву контракта, поскольку в данном случае партнеры имеют полное право не принять товар. Размер партии — 100 тыс. головок салата, а ее общая стоимость $300 тыс. Мне следовало найти ответ на вопросы: «Как не потерять контракт?», «Как увеличить прибыльность бизнеса?», «Как заставить людей работать?».

Могу сказать, что уже через год люди стали относиться к работе совсем по-другому. Конечно, те, кто остался. На основе команды из 12 украинцев и еще 135 человек 33 других национальностей мы построили бизнес с оборотом в 12 млн. фунтов стерлингов в год, который занял второе место в мире по производству овощей и фруктов. В 1995 году я получил награду — Лучший иностранный менеджер Британии. Тогда понял, и британцы мне тоже об этом говорили, что лучше работников, чем украинцы и в целом славяне, не найти. Главное, придерживаться двух правил: первое — людям следует на деле показывать, что их ценят и уважают; второе — нормальная организация. Я имею в виду, что люди должны быть уверены в том, что здесь они могут заработать. Если у вас есть команда и стратегия, то можно многого достичь. А сам по себе один человек никакой роли сегодня не играет ни в бизнесе, ни в политике.

— Каким образом изменялась ваша роль в компании «Амако» на протяжении всего времени работы?
— В 1997 году меня пригласили в «Амако». Сначала в сферу моей ответственности входили вопросы по техническому обслуживанию: сервис, запасные части, а потом еще добавилась работа с таможней и все остальные технические вопросы. Будучи техническим директором, я отвечал за деятельность компании на территории Украины, России, Беларуси и Молдовы. Специфика бизнеса заключалась в том, что компания пришла на постсоветский рынок в 1992 году, соответственно ей нужна новая качественная техника. Но частного покупателя еще не было, поэтому покупателем сельхозтехники выступало государство. Сначала мы обслуживали межгосударственные поставки техники. Первые поставки были в Туркменистан, потом в Россию, Украину. Наиболее крупные — в 1997-1998 гг. до 1 тыс. комбайнов в одну страну. Не было необходимости в армии продавцов, достаточно было два-три ключевых человека. В связи с этим мы отвечали только за поставку техники, предпродажную подготовку, обучение персонала, техобслуживание и поставку запасных частей.

Есть несколько моментов, на которые я хочу обратить ваше внимание. Во-первых, поскольку мы — иностранная компания, то обслуживали исключительно по контракту, а не занимались перераспределением техники. То есть  не знали, как техника распределяется и где в конце концов она окажется. Обычно этим занимался государственный агент, получавший технику от имени страны, а затем на условиях кредита или лизинга распределял ее по предприятиям сельского хозяйства. Во-вторых, техника, поставляемая нами, не шла ни в какое сравнение с отечественными машинами. Это был сложный период, когда надо было делать все по западным стандартам, но в условиях тех стран, в которых мы работали. Мало было объяснить людям, зачем им дорогие американские комбайны, западные технологии, их нужно было по-другому научить работать и главное — иначе думать. Случалось, люди просто разбирали комбайны на запчасти и продавали их либо использовали на свое усмотрение. Нам необходимо было обучить тысячи инженеров. Сначала пришлось привлечь армию западных специалистов, потому что наши не понимали, как работают эти комбайны. Также пришлось проводить обучение для преподавателей вузов, которые потом уже учили своих студентов. Многие вещи были непонятны, а объяснить, как следует делать, было очень тяжело. Поэтому в первое время в местных офисах компании работало очень много иностранцев.

До 2002 года у нас был период межгосударственных контрактов. 2002 год стал переломным с нескольких точек зрения. С одной стороны, в том году компания «Амако» была абсолютным лидером по поставкам сельхозтехники в страны бывшего СССР. На то время мы поставили ­­4,5 тыс. единиц техники и вышли на $1,2 млрд. оборота. Доля рынка составила 80% рынка стран бывшего Союза, а это 214 млн. га пахотной земли, что на 10 млн. больше, чем в США и Канаде. С другой стороны, менеджмент компании, состоявший на тот момент из западных специалистов, вдруг осознал, что в стране началась меняться ситуация и межгосударственных контрактов уже нет. Как удержать компанию на пике? Ею надо управлять, развивать бизнес дальше. Но менеджмент надеялся, что контракты будут продлены. А специалисты, представлявшие новое поколение в компании, заявляли, что межправительственных контрактов больше не будет. В то же время было непонятно, каким образом в новой ситуации у нас станут покупать технику сами производители сельхозпродукции, если у них нет ресурсов. С третьей стороны, зашли в тупик отношения с нашим поставщиком. Полгода компания жила в состоянии неопределенности.

В результате головной офис компании предложил мне возглавить ее украинскую часть. Мне тогда сказали, что я свободен в принятии решений, но помощи ждать неоткуда. Нужно было засучить рукава и работать. Мы не могли выключить компьютеры, освободить офис и уйти с рынка, как это сделали многие иностранные компании. Так поступить было проще всего, но у нас уже было достаточно опыта. Мы не хотели сдаваться. Я постепенно заменил управленческую команду, и сегодня у нас в Украине нет ни одного иностранного сотрудника.

Работа в Великобритании дала мне возможность понять одну важную вещь: главная моя задача — убедить потребителя, а не поставщика в том, что с нами можно работать. В среднем один комбайн стоит $400 тыс., а средняя сделка составляет $1-1,5 млн. Представьте себе инвестора, который платит такие деньги. Он не может общаться только с продакт-менеджерами. Поэтому в нашем бизнесе постоянные продажи — это часть моих обязанностей. Тогда на рынке был вакуум знаний и необходим был индивидуальный подход к каждому заказчику. Проанализировав свою продукцию, а также технику пяти крупнейших мировых производителей, мы пришли к выводу, что вся она на 75% состоит из одних и тех же комплектующих. Но, как оказалось, никто еще на тот момент на нашей территории не представлял заводы, которые выпускают эти комплектующие. В результате мы открыли новое направление «Мир запасных частей» и на протяжении 2002 года заключили 47 контрактов о поставке эксклюзивных запасных частей на территорию Украины и других стран бывшего СССР.

 

«Благодаря нормальным отношениям ты можешь черпать энергию от людей и делиться ею с другими»

Философия очень проста: лучше купить запасную часть с гарантией непосредственного производителя, чем платить больше за упаковку с логотипом производителя машины. Но тут мы попали в свою же ловушку, потому что до этого доказывали своим покупателям обратное: лучше покупать товар только от производителя техники. Постепенно исправили ситуацию и нарастили продажи запасных частей в течение 2002 года в семь раз. Как известно, в бизнесе есть два ключевых формирования продуктового ряда: супермаркет и бутик. Мы пошли по принципу последнего: удержали наших старых заказчиков и нашли новых, увеличив их число в целом в два раза на конец 2004 года. В 2005 году компания достигла роста бизнеса в 15 раз по разным направлениям. После этого меня включили в совет директоров и назначили генеральным директором компании «Амако».

К следующему этапу развития компании мы подошли таким образом, чтобы предоставлять нашим клиентам в сельском хозяйстве полное комплексное решение, начиная с семян и удобрений и заканчивая сушкой зерна, хранением и переработкой.

— Когда постоянно достигаешь успеха, что делать дальше?
— Сейчас мы говорим, что в нынешнем году на полях Украины соберем 40 млн. т зерна, сравнивая этот результат с богатыми урожаями советских времен. Например, в 1991 году в стране собрали 51 млн. т зерна. Однако есть один существенный момент — в то время у каждого колхоза была своя сушка и зернохранилище. Каждый сам собирал, сушил и хранил зерно. А сейчас где это все? Очень многие хозяйства развалились, их мощности утеряны. Наиболее вероятный сценарий в этом случае: трейдеры будут покупать зерно по низкой цене, а украинские производители останутся при своих интересах. В прошлом году засуха доказала, что без орошения на юге и востоке страны не обойтись. А в текущем году мы увидим, что без сушек и зернохранилищ нам нечего делать во всех регионах. Путешествуя по США или Западной Европе, можно увидеть, как везде на полях стоят «банки» зернохранилищ. Каждый, собрав урожай, просушивает его и ждет наилучшего момента для продажи. У нас также в 2008 году хорошо будут продавать зерно только те, кто сами его сушат и хранят, а остальным производителям придется сбрасывать по бросовой цене. Если производитель решит у себя хранить зерно, не просушивая его, то качество еще ниже упадет, и ему придется продавать его дешевле. Есть еще один вариант: сотрудничать с компаниями, предоставляющими услуги по хранению и сушке зерна. Естественно, что и они поднимут цену в два-три раза, стремясь заработать.

В этой ситуации следующий наш логичный шаг — добавить к нашему продуктовому ряду сушки и зернохранилища. Но это еще не все. Мы решили предложить переработку зерна на муку, крупы и комбикорма, недавно запустили проект по обработке и сортировке картофеля. Реализация этих проектов делает производителя независимым и позволяет ему получить достойную прибыль.

Наша компания одна из первых в мире создала единое технологическое решение. Безусловно, у нас достаточно много конкурентов, работающих в сферах защиты растений, обработки зерна и другой продукции, занимаются ее хранением. Но нет конкурента, который может так же комплексно подойти к решению проблемы, как мы. Например, когда сегодня в Украину приходит иностранный инвестор, то, взяв в аренду землю и наняв людей, он обращается именно к нам. Ему нужно, чтобы земля работала и приносила доход. Мы выезжаем на местность, разрабатываем севооборот, технологические карты и заключаем контракт, покрывающий все элементы агротехнологий.

Но и это еще не все. Между сбором урожая и его доставкой на сушку был вакуум. Как его заполнить? Кто должен доставлять урожай? Мы ввели новое направление коммерческих перевозок.

 

«Реализация наших проектов делает производителя независимым и позволяет ему получить достойную прибыль»

— Чем вы еще сейчас занимаетесь, где ваше сердце и ум?
— В поиске идей для постоянного будущего развития компании. Недавно мы начали заниматься продажей строительной техники. Еще в 2002 году было понятно, что в нашей стране ограничивать свою работу только одной отраслью очень рискованно, поэтому стали искать, чем еще можно заняться. Как-то я читал статью о планах строительства в Польше и Украине для проведения Евро-2012. Оказалось, что у нас запланирован ремонт около 20 тыс. км дорог. А кто их будет делать и с помощью какой техники? Я тогда стал искать компании, занимающиеся строительством дорог. Мировым лидеров является компания Теrеx, которую в Украине пока никто не представляет. Значит, есть над чем работать.

Вначале каждый новый проект я переживаю сердцем, умом. Пока до конца не пойму, что это именно то, что нам нужно, не передаю его дальше. Сегодня я занимаюсь стратегическим управлением компании. Кроме того, моя роль заключается в генерации и передаче оптимизма, вдохновения. Люди должны быть настроены на достижение самых лучших результатов, у них даже не должно возникать сомнений в своих силах.
Две мои ключевые задачи в «Амако»: первая — стратегическое управление, вдохновение сотрудников и лидеров; вторая — постоянное управление будущим компании.

 

«Оказалось, что рост компании для нас уже не является проблемой»

— Закон сохранения энергии: она ниоткуда не приходит и никуда не девается. Где же вы берете энергию для того, чтобы вдохновлять?
— Сейчас мы растем приблизительно на 300% в год. Если вы увеличиваете компанию на 20%, существует высокий риск размытия ее ценностей. Если количество новых сотрудников составляет 50%, риск достигает критического уровня. А когда компания увеличивается в два-три раза, то этот риск чрезвычайно высок. В конце 2006 года на годовом заседании я говорил о том, что в этом наша основная проблема, а все остальное мы переживем: проблемы в поставке, логистике, с сервисом. Если сможем ассимилировать людей, которых приняли на работу, то прыгнем выше своей головы. Через год оказалось, что рост компании для нас уже не является проблемой.

Считаю, что у меня неплохой характер. Могу немного вспылить, завестись, но продолжаю общаться с людьми, лишь придя в порядок. На работе нужны очень крепкие нервы и при сегодняшнем темпе можно очень быстро сгореть. Не секрет, что в большом бизнесе молодые ребята, которые достигают успеха, быстро сгорают. Надо научиться балансировать между эмоциями и работой. Очень важное качество — уметь выравнивать ситуацию, не накалять обстановку. Еще важно уметь отодвигать цель, пик, после которого не знаешь, что делать. Надо жить так, чтобы пик постоянно отдалялся. Как известно, «лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал».