Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Вена Беляева, директор ЗАО «Вента»

Вена Беляева, директор ЗАО «Вента»

« Назад

02.03.2015 02:23

В этом деле для успеха нужно совсем немного: качественный ненавязчивый сервис, вкусная кухня, приятная атмосфера. Однако это немногое требует максимальных усилий, изобретательности и как ни один другой бизнес зависит от человеческого фактора.

— Г-жа Вена, расскажите, пожалуйста, как возникла идея создать сеть кафе-кондитерских, и почему она получила такое музыкальное название?

— Раньше на месте первой нашей кафе-кондитерской на улице Богдана Хмельницкого в Киеве находился один из самых лучших хлебных магазинов города. В середине 1990-х мы открыли на его территории маленький хлебобулочный магазинчик, который занимал лишь треть нынешней площади. Но, несмотря на это, количество чеков в день достигало трех тысяч. Для сравнения, такое количество чеков за день сегодня пробивают кассы в крупных заведениях быстрого питания. Магазин был очень популярен. Со временем многие наши клиенты спрашивали, почему мы не предлагаем чай или кофе, почему у нас нельзя поесть. Поэтому, когда у нас появилась возможность расширить бизнес, мы прислушались к клиентам и организовали здесь кафе.

Первая «Реприза» была открыта в конце 2000 года. Мы долго думали над названием. «Реприза» означает «повторение» и лучше всего передает послание к клиентам, которое несет в себе и кредо нашей компании, а именно «приходите снова и снова». «Реприза» воплощает ценности европейской культуры: начиная с легкой уютной атмосферы внутри кафе и заканчивая тем, как сервируется стол, что и каким образом подается и ставится на стол, как воспитывается вкус наших гостей. Европейская культура кафе-кондитерских интересна, насыщена и богата традициями. В то же время Европа — демократична, открыта, спокойна, поэтому там люди чувствуют себя комфортно.

Название «Реприза» и приглашение «приходить снова и снова» поддерживаются еще одной не менее важной ценностью — стабильностью в качестве обслуживания клиента. Сервисным компаниям в Украине и других развивающихся странах достаточно сложно придерживаться изначально установленных высоких стандартов качества. Для этого необходимо затрачивать еще больше усилий, чем при открытии бизнеса. Со временем качество начинает ухудшаться. Мы же поднимаем планку стандартов и коммуницируем это на рынке, поэтому наш клиент удивляется, симпатизирует нам, и возвращается снова.

— Какие трансформации прошел ваш бизнес со времени открытия первой «Репризы»? В каких вопросах вы можете позволить себе быть инновационными, а в каких остаетесь консерваторами?

— За семь лет произошли значительные изменения потребительской активности и предпочтений клиентов. Когда мы только открыли «Репризу», в Киеве было совсем немного кафе, а уж о «репризовском» формате вообще мало кто слышал. Наша многофункциональная модель, предусматривающая и кафе, и магазин, и ресторан, на тот момент оказалась уникальной. Сейчас, несмотря на то что стали появляться подобные проекты, мы уверены в том, что сохраняем свою уникальность, поскольку можем выполнять много функций как на рациональном, так и на эмоциональном уровне.

Сама по себе модель кафе-кондитерской достаточна консервативна. В ней есть элементы, которые мы просто не вправе менять. Недопустимо сегодня предлагать кофе одного качества, а завтра другого. Чистота, безопасность, технология, рецептура, качество продукта и обслуживания — все это без исключения и постоянно должно быть на высоком уровне. В этих областях у нас прописаны и соблюдаются стандарты, что обеспечивает репутацию «Репризы». Постоянство необходимо и во вкусовых качествах продуктов, поскольку, когда к нам приходит человек, он знает, что получит здесь определенные ощущения, удовольствие. Он уверен, что его «Йогуртино» будет иметь понравившийся ему вкус и включать в себя запомнившиеся ему ингредиенты. Поэтому в данных направлениях мы ограничили эксперименты.

Но жизнь течет и меняется, и ее ритм отражается на ритме жизни «Репризы». Меню мы меняем в соответствии со сменой времен года. Сезонность оказывает влияние на вкус и предпочтения клиентов. Кроме того, мы придерживаемся европейских подходов в традиционной кухне, в которой блюда готовятся из сезонных продуктов, выращенных в местных широтах. Наши блюда отражают естественные потребности организма человека, ведь он не всегда способен воспринять экзотику. Также мы обновляем дизайн помещений наших кафе в зависимости от сезона. Наша гибкость не провокационна, она мягкая, поддерживает то, что дает природа, отвечает нашим ценностям и отражает динамику индивидуальности.

 

— С помощью каких инструментов в «Репризе» создается позитивная эмоциональная атмосфера, как она сохраняется и каким образом тестируется?

— Прежде всего для этого нам необходимо было найти баланс между нашей визией и восприятием клиента. Раз наша визия — европейский проект, то для ее реализации мы используем все, связанное с европейским подходом ведения бизнеса, в то же время адаптируя это под украинского клиента. Например, если в Европе за одним столом могут одновременно сидеть две и больше разные компании, то здесь, в Украине, это невозможно, поэтому у нас в кафе вместо нескольких больших столов расставлены маленькие столики. Точно так же мы адаптировали множество других деталей.

Наша аудитория достаточно специфична. Это состоявшиеся, весьма обеспеченные люди, с которыми нельзя запросто: «привет» или «заполни анкету — получи приз», или «возьми флаер — получи бесплатный кофе». Здесь не воспринимается эмоциональность, присутствующая сегодня во многих фаст-фудах. Эту разницу надо понимать. Исходя из понимания особенностей нашего клиента мы создали фоновый, дополняющий, ненавязчивый, неагрессивный маркетинг, близкий восприятию наших клиентов.

Все новинки мы тестируем и при обратной связи, от клиентов, соответственно корректируем. Прислушиваемся к тому, что клиенты говорят. Например, такие мелочи, как «немножко горьковато» или «слишком насыщенно», для нас очень важны. Мы разработали процедуру тестирования и анкетные карты. Наши клиенты с удовольствием оставляют отзывы и даже считают своим долгом участвовать в создании продукта, уже по-другому относясь к «Репризе». Бывает, иногда подсказывают, в каком направлении нам нужно двигаться, или подходят и спрашивают, почему у нас нет такого-то блюда. Важно слушать и понимать, о чем клиент говорит или не говорит.

— Ваших клиентов встречают и обслуживают люди, работающие в зале и создающие то самое важное первое впечатление. Как вы воспитываете существенную в вашем деле специфику работы с клиентом у сотрудников, каким образом их мотивируете?

— В компании постоянно ведется работа с персоналом. В сервисе это исключительно важно. Суть качественного сервиса в том, чтобы удерживать баланс между ненавязчивостью и скоростью, обслуживать быстро, но без суеты. Поэтому все стандарты работы формализованы, и установлены рамки контроля. Существуют жесткие требования к внешнему вида. У нас есть четко прописанная политика поведения официанта, его общения с клиентом. Существуют также и гибкие стандарты в общении, когда сотрудник в зависимости от типа клиента может строить свое поведение. Жестко регламентирована кассовая политика, описаны стандарты, которым должен соответствовать вид витрин, проводятся ежедневные проверки работы кафе. В качестве сервиса не должно быть сюрпризов или вольностей. Это «гигиена» сервисного предприятия, поэтому работа с людьми, предоставляющими услуги клиентам, стоит во главе всего. На нее уходит большая часть времени, поскольку служение людям, пришедшим к вам за услугой и готовым заплатить за нее деньги, на ментальном уровне остается непрестижной работой. В следующем году планируем открыть свой учебный центр, который поможет нам сломать эти стереотипы.

Могу сказать: мы еще в поиске своей оптимальной модели мотивации. Понимая, что это не может быть решением одного дня, мы на протяжении трех-четырех лет тестируем разные варианты.

На украинском рынке труда люди часто меняют место работы. Кроме того, наш обслуживающий персонал — в основном молодежь. В отличие от Европы, где продавцами и официантами работают люди даже в пожилом возрасте и где это считается достойной профессией, здесь на нее смотрят как на временный или переходный этап в жизни. К специфике сервисных профессий, где требуется манера поведения, отображающая психологию служения, относятся пренебрежительно. Для того чтобы такое отношение изменилось, необходимо время.

Сейчас достаточно четко прослеживается тот факт, что деньги в системе мотивации не являются решающим фактором, поскольку они мотивируют до определенного момента, а потом люди становятся нечувствительными к увеличению зарплаты, к бонусной системе. Когда мы пришли к этому выводу, то создали новую модель на основе принципа «рост на месте», ориентированную на развитие человека. Потом поняли, что не так много людей могут добиться карьерных вершин, да не всем это и нужно. Поэтому сейчас экспериментируем и пытаемся найти баланс между материальным стимулированием, ростом и увеличением ответственности.

В данный момент команда находится на этапе развития. Мы выращиваем своих топ-менеджеров и частично привлекаем руководителей извне. Главное, чтобы это были талантливые молодые люди, любящие наш бренд. В компании мы всегда говорим: для того чтобы тут работать, надо любить «Репризу» и иметь желание жить этим делом.

 

— Какие вы можете выделить факторы создания успешного бренда сервисной компании?

— Для создания сильного бренда сервисной компании необходимы дисциплина, способность служить, огромное трудолюбие, настойчивость и умение держать планку стандартов. В противном случае бренд мутирует. В бизнесе существует масса примеров, когда молодые бренды на начальных этапах своего становления поражали силой и качеством, однако со временем теряли первоначальный уровень. Кроме того, сервисной компании, безусловно, нужны сильные внутренние фирменные менеджерские способности, которые следует передавать от поколения к поколению менеджеров. Под менеджерскими способностями я подразумеваю прежде всего умение работать с людьми — это навыки в плане подбора, адаптации, обучения, аттестации, мотивации персонала. Сервисный бренд без этого не может. Для менеджера важно также умение планировать, организовывать, принимать решения и коммуницировать.

— Госпожа Вена, какими рецептами управления своей командой топ-менеджеров пользуетесь вы?

— Волшебных рецептов управления не бывает, существует конкретная ситуация и принятие оптимального в данной ситуации решения. Обычно выслушиваются мнения всех сторон по данному вопросу, анализируются все «за» и «против». А когда решение уже принято, дискуссии прекращаются и наступает фаза реализации.

У менеджеров есть достаточное пространство для свободы самореализации. Важно, чтобы они умели вместе строить бизнес, а не замыкались на отдельных задачах тех или иных подразделений. Я объединяю их в группы по способности проводить дискуссии, умению вырабатывать новые решения. Эти группы не фиксированы и меняются в зависимости от задания. В качестве инструментов работы используются групповая дискуссия, постановка целей, коммуникационные навыки, коучинг. Необходимо, чтобы люди раскрепостились и начали думать по-другому. В то же время нужно умение слушать, навыки фокусироваться на чем-то конкретном и умение видеть всю картину в целом. Важно ориентироваться на реакцию людей, знать, где надо добавить эмоций, а где придержать. Для меня это означает чувствовать пульс команды. Как показывает потом результат, общая работа объединяет людей, стимулирует их более ответственно относиться к своим обязанностям и друг к другу.

Нам важно, чтобы люди были максимально открытыми и высказывали свою точку зрения. Поэтому мы стремимся создать открытую и безопасную атмосферу для того, чтобы услышать и понять, что работает эффективно, а где есть проблемы. Топ-менеджмент встречается с людьми из сервиса раз в полгода. Менеджеры среднего звена на эти встречи не допускаются. Так же часто проводятся и клиентские совещания, на которых обсуждается работа с клиентами. На рабочих встречах — работа менеджмента. Максимально стимулируются высказывания о том, какие существуют препятствия в работе, насколько качественно менеджмент делает свою работу.

— Что для вас лично значит ваш бизнес, и какую роль на сегодняшний день вы в нем играете?

— Прежде всего бизнес для меня — это самовыражение. Я всегда знала, что у меня будет свой бизнес, и всегда стремилась к этому. На сегодняшний день «Реприза» — мой четвертый проект. Первый — консультационный бизнес в юридической сфере, второй — дистрибьюторский проект в фармацевтической сфере, затем — маркетинговая структура в фармацевтике. Несмотря на кажущуюся непохожесть, все эти проекты, как части пазла, создали единую картину знаний и опыта, готовили меня к проекту «Реприза». А если говорить о моей роли, то, по сути, я — визионер. Компания развивается максимально приближенно к моему видению. Сейчас я передаю свое видение старшим менеджерам компании, и речь здесь идет не только об инструментах управления. Я стремлюсь расширить их восприятие, чтобы они понимали, что собой представляет европейская культура и как она коммуницируется на клиента. В то же время активно занимаюсь подбором, организацией, объединением талантливых людей для создания потребительской ценности «Репризы», выраженной в нашей миссии делать жизнь людей радостнее и красочнее.