Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Валерий Волков, генеральный директор группы компаний «Левада»

Валерий Волков, генеральный директор группы компаний «Левада»

« Назад

10.05.2014 02:59

С каждым новым визитом в Одессу убеждаешься в том, что это предприимчивый и теплый во всех отношениях город. В любое время года солнечных и теплых дней там существенно больше, а дух предпринимательства царит повсюду. Недаром в городе много компаний, которые завоевывают рынок, разворачивая плацдарм в южной пальмире.

На украинском рынке замороженных полуфабрикатов «Левада» — безусловный лидер, располагающий годами опыта, высокотехнологичным производством, безупречным качеством, которое неизменно на протяжении более чем десяти лет.

Территория фабрики невелика как для предприятия, обеспечивающего своей продукцией большую часть нашей страны. Тем не менее здесь берут как количеством (благодаря современному оборудованию), так и качеством (благодаря неусыпному контролю со стороны топ­-менеджмента). Да и сотрудники знают, какую ставку делает руководство на качество продуктов. Мы вам «не скажем за всю Одессу», но за продукцию «Левады» поручиться можем, поскольку лично видели, как она производится.

— Какие условия сейчас должны быть обязательно соблюдены для того, чтобы бизнес мог удержаться на рынке и пережить экономический спад?
— Совершенно очевидно, что сегодня развитие и какое-либо движение вперед невозможны без четких принципов управления. Можно великолепно чувствовать рынок, иметь предпринимательское чутье, хорошие организаторские способности, которые, безусловно, помогают, но без четких правил управления результата достичь не удастся. Это условие, конечно же, не является гарантией успеха компании, но его соблюдение обязательно, если она хочет идти дальше. Сейчас нужна четкая структурность: каждый должен выполнять свои функциональные обязанности, результат работы каждого должен быть оцифрован с периодичностью контроля и мотивацией (положительной или отрицательной) на выходе. Как и любой компании, нам еще есть над чем работать — идеала мы пока не достигли, но руководствуемся этим принципом.

С точки зрения построения бизнеса, основанного 10-12 лет назад, могу с уверенностью сказать, что сейчас очень сложно зарабатывать деньги без четких финансовых целей, которые ставит перед собой компания. Я имею в виду более или менее осязаемый период в три года и абсолютно четкие финансовые цели на текущий год. Видя и понимая финансовые цели, намного проще определить, что должен сделать каждый сотрудник для их достижения. Я считаю это важным условием зарабатывания денег компанией.

— Изменился ли в течение нынешнего года ваш стиль управления?
— Да. Основное, что пришлось переосмыслить, — оценку работы людей. Хороший сотрудник — это эффективный сотрудник. Поэтому в течение последнего года с неэффективными пришлось расстаться. Уволили тех, кого до кризиса наше финансовое положение позволяло держать на борту. Это далось сложно, учитывая то, что в компании всегда есть работники, имеющие заслуги в прошлом, к которым ты привязан эмоционально.


— Кто сейчас работает рядом с вами? Говорят, что ближайшие подчиненные во многом похожи на руководителя.
— Если это так, то для меня это комплимент. Изначально со мной работали те, кто поверил в идею бизнеса. По мере развития компании задачи приобретали иной вес, требовали новых знаний, других компетенций. Сейчас эффективный состав команды (а только он, по-моему, и остался) — это сотрудники, давно работающие в компании. Думаю, что тех, кто работает меньше четырех­пяти лет, уже и нет. Мне нравится выражение о том, что люди, которые приходят извне, — это революция, а те, кто взращивается изнутри, — эволюция. На самом деле то, как они развиваются внутри компании, каких результатов достигают, часто становится приятным открытием. На сегодняшний день все наши топ­менеджеры — это работники, выращенные изнутри. Безусловно, для реализации отдельных проектов мы привлекали специалистов со стороны, но это был аутсорсинг недостающих на тот момент компетенций. Однако самыми эффективными являются только те, кто пережили с компанией различные времена, остался вместе с ней и ценит этот опыт.

 

— Какие качества вы хотели бы видеть в людях, работающих в вашей команде?
— Больше всего ценю умение человека брать на себя ответственность и доводить дело до конца. Красиво рассказывать и много говорить может каждый. Чаще всего необходимо просто закатать рукава и пойти на производство, спуститься в цех или зайти в магазин, где продают твой продукт, — правду можно найти только там. Маркетологу важно идти к покупателям в роли самого покупателя и задавать правильные вопросы, чтобы узнать, чего они хотят на самом деле. Как правило, люди со значками MBA редко к этому снисходят. Я не говорю, что этот диплом не нужен, просто считаю, что лучше всего, когда звезда блестит от пота. У нас приходящие «звезды» не смогли сделать то, что удалось сделать нашим сотрудникам, несмотря на отсутствие специализированного образования. Те люди, которые проникнуты нашим делом, — становятся здесь наиболее эффективными.

— А кем являетесь вы для своей команды, и какова ваша основная роль?
— Могу точно сказать, что руководителю нельзя делегировать стратегическое развитие компании и маркетинг. Можно обсуждать идеи, советоваться, но все равно в голове у него должно быть общее видение. Основную линию развития — маркетинговую стратегию, лучше владельца не знает никто. Потому что его видение замешано на знании финансовых потоков, рынка, развития его компании и т. д. И второе, что нельзя делегировать, — вопрос климата в коллективе. Ведь взаимоотношения в нем — очень тонкая материя.

Если говорить о моей роли, то, боюсь, я не особо силен в роли операционного менеджера. Моя роль скорее генерировать идеи и добиваться того, чтобы они были реализованы самым лучшим образом. Черчилль сказал: «Меня легко удовлетворить, мне нужно только самое лучшее». Мое понимание «лучшего» — это лучшее в продуктах и проектах. Я, например, не согласен с выражением «Лучшее — враг хорошего». Лучшее не может быть врагом хорошего. Над этим лучшим должно быть еще что-то лучшее.

Еще три­четыре года назад я находился в очень жестком оперативном управлении каждый день. Это меня настолько выматывало, что, приходя домой, я задавался вопросом, зачем я это делаю? Ответа не было, потому что я не получал никакого удовлетворения. Понимал: если у меня есть такая проблема, то виноват в этом я сам. Вместо того чтобы думать и придумывать, пусть даже ошибаясь, но двигаться вперед, я занимался рутиной. Ведь любая эволюция возможна благодаря новым идеям. Во главе всего состоит созидание. И это то главное, что должен делать руководитель. Другое дело, не из каждой идеи получается шедевр. Я искренне верю в то, о чем говорю, потому что знаю: этого не может не быть. Даже если что-то не получается, я думаю, что, скорее всего, в процессе реализации были допущены какие-то ошибки. В искусстве, литературе, архитектуре не все произведения становятся шедеврами. Так и в бизнесе: одна идея дает начало великолепному проекту, другая — нет. Но заниматься надо именно этим, а не заточкой ножей, иначе никаких шедевров не будет. Вообще ничего не будет.

— Как вы считаете, о какие «рифы» обычно разбиваются хорошие идеи? Почему реализуются лишь немногие из потока гениальных идей?
— Не факт, что все эти идеи гениальны. Да, нередко идеи, которые приходят в голову, не находят своего подтверждения в виде финансовой прибыли. Я считаю, что это происходит из-за плохой подготовки к их реализации. Прошли времена дикого рынка, дефицита и т. д. Поэтому для того чтобы идея была реализована, ее необходимо тщательно сопроводить от начала до самого конца. Мы не говорим сейчас о бредовых идеях. Книжка про Гарри Поттера — далеко не самое выдающееся художественное произведение для детей и подростков, опубликованное за последние девять лет. Однако ее выход в свет был настолько правильно подготовлен, что книги этой серии генерируют невероятный денежный поток, по сути, не являясь литературным шедевром. То же касается реализации идей. За что не возьмись, все «тема». Но вопрос в том, как эту сказку сделать былью. Примеров неудавшихся шедевров много. Киркоров ставил мюзикл «Чикаго», который не принес ему ожидаемого денежного потока. Проблема была даже не в том, что из-за теракта люди перестали ходить на мюзиклы. А в том, что при работе над проектом было инвестировано чрезмерное количество денег — суммы, которые не удалось заработать в результате. В реализации любой идеи необходимо находить золотую середину — не слишком осторожничать, но и не переинвестировать. Это тонкая материя.

 

— Как в связи с экономической нестабильностью изменилось поведение «Левады» на рынке за последний год?
— Когда до нас докатился мировой кризис, многие начали пролонгировать кредиты в банках, либо переводить их из валютных в гривневые. Тогда мой товарищ, который работает в банке, рассказывал: «Ко мне выстроилась очередь пока еще прилично одетых бизнесменов». Прошел уже почти год. Что касается рынка заморозки, то он существенно ужался как у наших конкурентов, так и у нас. Как ни странно, в условиях кризиса наблюдающееся падение происходит в низкоценовом сегменте. Это наводит на мысль, что люди, которые покупали недорогую продукцию, потому что не имели много денег, теперь на нее не имеют денег вообще. И стабильный тренд, возможно, даже положительный, имеют высококачественные продукты: мясо, лук, перец. Учитывая это, довольно сложно сейчас завоевывать долю рынка. Но все равно это является основной стратегией компании наряду с увеличением прибыльности. Поэтому мы идем на сотрудничество с сетями, чтобы производить для них продукцию под их частными марками. Количество продукции под брендом «Левада» занимает у нас в общем объеме всего 25%. Мы также располагаем такими торговыми марками, как «Економька», «Сударушка», «Сонечко моє», «Смачняшка», Fitness и др., которые распространяются в зависимости от категории магазинов. Многие покупатели этой продукции даже не знают, что ее делает «Левада». Также мы активно сотрудничаем с сетями, и производим для них продукцию под их частными марками. Для FOZZY Group мы производим продукцию под ТМ «Премия». Для АТБ — «Фигаро». «Аро» мы делаем для МЕТRО, «Клевер» — для Billa. И когда многие наши конкуренты говорят, что не хотят производить продукты для брендов сетей, я думаю, что они немного лукавят. Потому что, как правило, это низкомаржинальные проекты с необходимостью увеличивать рабочий капитал. То есть мы должны заморозить огромное количество денег. Потребуется не один год, чтобы заработать эти деньги. Но это уже другой вопрос, а именно: как научиться зарабатывать путем оптимизации, имея объем, потому что любые объемы — это доля рынка. Ведь результатом любого бизнеса является заработок. А доля рынка — это одни из ключевых факторов качества, величины и статуса бизнеса. Поэтому сегодня нашей стратегической задачей является обеспечение высочайшего качества работы с сетями. Во-первых, это перспективно, а во-вторых — сложно, поскольку их стандарты качества очень высоки. Например, для того чтобы сотрудничать с METRO, мы переносим участок слоеного теста в новый цех, где производство будет отвечать всем требованиям по ISO, HACCP, а также будет гарантирована полная безопасность выпускаемого продукта. Безусловно, это не может не отразиться на всех продуктах, которые мы производим. Высокие стандарты работы с сетями дисциплинируют и поднимают нашу планку по качеству, санитарии и безопасности продукта.

 

 

— Над какими новыми проектами вы работаете сегодня?
— Сейчас можно говорить, что мы лелеем проект фирменной выездной торговли нашими полуфабрикатами. Небольшие симпатичные машины будут выезжать в города и торговать нашей продукцией. На витринах будут представлены порядка 40 наименований, причем мы решили, что пять из них будут продаваться по социальным ценам — около 12 грн. В основном будут представлены продукты хорошего качества уровня «средний +». Поймите, что чудес сегодня не бывает, и если народ просит сделать продукт подешевле, то он сразу становится невкусным и некачественным. Это даже не одежда, на которую можно пришить этикетку дорогого бренда, и она сразу станет дороже. Это продукты питания. Для их приготовления необходимо использовать свежие и вкусные ингредиенты, тогда и продукт будет вкусным. Хорошее качество априори не может быть недорогим.

У этого проекта несколько целей. Одна из них заключается в том, чтобы дать покупателям продукт, который они не могут купить в супермаркете. Ведь в чем здесь проблема. Во-первых, хороший качественный продукт (например, венский штрудель с яблоками, рулетики с творогом или котлета по-киевски) дорогой в производстве. Поэтому, когда добавляется наценка дистрибьютора, а следом наценка сетевого магазина, он становиться не конкурентным на полке. Во-вторых, для того чтобы вывести любой новый продукт в сеть, необходимо заплатить невероятные деньги, чтобы он просто «полежал для эксперимента». Если же сеть не устраивает динамика продаж, она попросту выводит его из продажи. Экономика сетей понятна: если есть квадратный метр холодильной площади, на котором пельмени приносят 100 грн., а котлеты по-киевски всего 10 грн., эта площадь будет забиваться пельменями. А кто же тогда предложит котлеты по-киевски и где? Поэтому мы реализуем данный проект в том числе и для того, чтобы предложить новый продукт, который покупатель не может найти в магазине. Хотим, чтобы машин было в три­четыре раза больше, а это сделать непросто. Вы спрашивали о проблемах в реализации идей. Как раз в реализации этой идеи у нас получилась очень большая затратная часть. Нужен водитель, все разрешения при полном отсутствии законодательной базы. Стартовав с таким проектом, я уверен: мы доведем его до нужного состояния, а далее будем предлагать как франшизу. Пока нет той динамики, которую мне хотелось бы иметь, чтобы завершить этот проект быстрее.

— Какова ваша идеальная цель на ближайшее будущее?
— Идти дальше…