Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Сергей Сизоненко, генеральный директор компании UFO

Сергей Сизоненко, генеральный директор компании UFO

« Назад

15.05.2012 03:06

Когда заходишь в офис компании UFO, из промозглой зимней погоды попадаешь в теплую среду, подогретую энергией молодых сотрудников и инфракрасными обогревателями. На украинском рынке бытовой и промышленной техники компания UFO работает уже более семи лет. Несмотря на экономическую нестабильность, за последний год она смогла закрепить за собой желтую майку лидера на рынке инфракрасных обогревателей Украины. Дистрибьюторская сеть компании объединяет более 2 тыс. магазинов по всей стране. UFO активно принимает участие в социальных и благотворительных проектах.

В ноябре 2009 года генеральным директором компании был назначен Сергей Сизоненко. Мы расспросили Сергея о тех задачах, которые стояли перед ним как перед новым руководителем, и о том, где стоит искать скрытые тайники внутреннего потенциала бизнеса.

— Поменялось ли ваше видение эффективного управления компанией, когда с позиции коммерческого директора вы перешли на позицию генерального?
— Конечно. Если бы видение не поменялось, я не задержался бы на этой должности дольше недели. В любом случае у руководителя департамента фрагментарное видение бизнеса, ограниченное сферой интересов одной его части. Существуют в целом миссия компании, ее цель, стратегические цели бизнеса, непосредственно задачи каждого департамента. Будучи коммерческим директором, я больше времени уделял позиции нашего продукта на рынке, поскольку его уникальная технология составляет главной фактор успеха. Я видел в большей степени коммерческую составляющую и прикладывал все усилия, чтобы максимум ресурсов и внимания уделялось нашему департаменту.
Возглавив компанию, я увидел глобальную картинку, анализируя бизнес комплексно. Не с точки зрения пошагового процесса, а с точки зрения финансового результата. Это кардинально поменяло логику мышления и отношение к бизнесу. Но учитывая то, что мы попали в очень непростые условия (не только мы, но и вся экономика), осознал, что искать возможности или источники финансирования на растущих рынках нельзя, пришлось искать эти возможности в нашем внутреннем потенциале. Проанализировав имеющиеся у нас ресурсы, я осознал, что являюсь руководителем компании, а не коммерческим директором.

— Какие приоритеты вы определили для себя, когда возглавили компанию?
— Компания была продуктово-маркетинговым проектом, в котором ключевым фактором успеха было наличие уникального продукта и фактическое отсутствие конкуренции в этой отрасли. Главная задача состояла в продвижении продукта, занятии позиции на рынке, выстраивании системы дистрибуции, достижении престижного уровня мерчандайзинга в торговых точках. Учитывая то, что мы охватывали колоссальное количество сетей, этому приходилось уделять огромное внимание. Маркетинг выступает движущей силой, объединяющим звеном нас и потребителей. Роль компании сводилась к сервисному обслуживанию.

В прошлом году все кардинально изменилось, включая потребительское поведение. Мы поняли, что конкурировать прежними темпами и методами уже нерезультативно. К тому же серьезно изменилась конкурентная среда, поскольку мы фактически сформировали культуру спроса на наш продукт, открыв ворота в этот бизнес конкурентам. Необходимо было кардинально менять стратегию продвижения, коммуникации и, учитывая сезонность, пере­ориентироваться на поиск ресурсов эффективности внутри компании. Мы начали с общих процессов, сейчас же детально усовершенствуем налаженные алгоритмы, оттачиваем их, чтобы достичь конкурентного преимущества за счет эффективных бизнес-коммуникаций. Как и многие компании в период быстрорастущего рынка, мы немного увлеклись сами собой. Нам не хватало долгосрочного планирования. Потеряв в деталях, мы поняли, что бизнесы сейчас становятся сугубо нишевыми по продукту, стилю управления, маркетинговой коммуникации. Сегодня мы хотим очень жестко определить свои ниши, войти в них, закрепиться и быть господствующей компанией. Это главная задача и фактор успеха UFO на данном этапе.

— Какие задачи вы решали в кризисный год?
— Прежде всего мы поменяли стратегию коммуникации с потребителем. Что касается идеологии продвижения, то мы в этом году изменили и расширили каналы коммуникации, переосмыслив саму идею продвижения. Также была поставлена задача в условиях кризиса усилить коммуникативную связь и сделать ее более эмоциональной и личностной в работе с нашими клиентами, поскольку это определяет возможность быстро решать некоторые индивидуальные задачи, начиная от вопросов поставки и заканчивая финансовыми. Мы не просто поставили задачу: были выделены ресурсы, проведено обучение, еженедельно оттачивалось мастерство работы.

Следующая задача — это оптимизация затрат как средство достижения финансового результата в нынешних условиях. Мы выстроили систему внутренней коммерческо-финансовой и маркетинговой аналитики, создали мощный и сильный отдел маркетинга, поскольку являемся компанией с серьезным маркетинговым уклоном. Ранее мы пользовались услугами агентства, которое формировало нам концепцию маркетингового продвижения. Но поняли, что темпы и направление движения нашей фирмы не соответствуют темпам развития других компаний, поэтому пришлось формировать собственный департамент. Фактически с чистого листа была создана система внутренних регуляторов, индикаторов оценки деятельности персонала, начиная от функционала и заканчивая процедурами взаимодействия. Мы создали внутренний устав в виде четких регламентов, смоделировали весь бизнес-процесс, определили все ключевые точки риска, систему контроля. Можно сказать, что результаты уже есть, в принципе, это уже имплементировано в компании, это работает.

— Как вы реформировали команду, когда возглавили компанию?
— Мне было просто, потому что я свой старт здесь начал на позиции коммерческого директора. Это главное звено, которое было сформировано уже тогда. Были пересмотрены все внутренние процессы, функционал компании, каждого департамента. Мы определили основные требования, компетенции каждого сотрудника, выработали оптимальное наполнение структуры и требования к каждому специалисту и руководителю. Прагматично отточили структуру так, что каждый человек стал создателем конкретной ценности. У нас нет «процессников» — в компании существует сформированная культура по отношению к себе, партнерам, то есть мы всегда должны быть на высоте и соответствовать заявленным трендам. Таким образом, сформирована общая структура, но подход к каждому человеку ищется отдельно, исходя из личностного понимания бизнес-культуры, личностного потенциала. Огромная составляющая общего успеха компании определяется работой с людьми.

Если нужно выполнить задачу без привлечения материального ресурса, то ты прекрасно понимаешь, что денег нет, а есть только ты и люди. Поэтому важно создать определенную ценность, чтобы задействовать скрытый потенциал человека. Нужно генерировать энергию в нем так, чтобы он горел ярче, чем может себе представить, — в этом и заключается моя миссия. И львиную долю времени я посвящаю именно тому, как отыскать внутренние ресурсы в компании. Помню первые недели работы: я дал самому себе вызов: за два месяца выровнять организационные процессы компании. Первые две недели мне говорили, что люди работают на пределе сил. Я прекрасно это понимал, но в тот момент нужно было бросить вызов поднять планку, к которой сложно тянуться на первых порах, а потом мышцы тренируются, потенциал увеличивается, то, что было недостижимым, становиться фактом, статистикой. Почти как в спорте. Я каждое утро плаваю в бассейне: раньше с трудом давались километр-полтора, нужно было долго и нудно махать ногами. Сейчас я плыву уже пять. Аналогия очень простая: нужно поймать приманку.

— Расскажите, как вы выстраиваете свою систему дистрибуции?
— Могу сказать, что это было нелегко, но в сфере теплотехники мы достигли максимального показателя дистрибуции на рынке. Ближайший конкурент не имеет даже 30% нашей дистрибуции. На момент, когда мы выходили на рынок с новым продуктом, учитывая нашу коммуникационную программу, очень важно было обеспечить представленность продукта.

Чтобы задействовать абсолютно все каналы, использовать все возможности, мы выбрали три составляющих дистрибуции: национальные сети, региональные сети и локальную дистрибуцию. Учитывая тренд последних лет колоссального динамического развития сетей, понятно, что основной объем реализации осуществлялся через этот канал.

Для того чтобы выстроить качественную коммуникацию с потребителем, было принято решение о промопродвижении нашей продукции, поскольку прямая реклама сформировала только узнаваемость, а не знание о продукте и лояльность. Систему промопродвижения отстраивали в национальных масштабах. Мы оригинально оформляли точки продаж, ставили своих консультантов, которые выполняли все функции полного цикла продаж: от выявления потребности до завершения сделки. Я сам ездил и езжу «в поля», оценивая уровень наших консультантов, — он на намного выше, чем у других промоутеров. В июне 2009-го мы начали программу подготовки и обучения. Фактически в октябре определили тот состав, который вышел на работу. И что для меня важно, мы этим составом на 85% отработали весь сезон и рады, что люди дальше хотят с нами сотрудничать. Если говорить об остальных каналах продаж, то они не настолько значимы с точки зрения объемов, но важны в перспективе, поскольку мы понимаем, что рынок будет перераспределяться.

— Какие ваши стратегические цели на ближайшее будущее?
— Чтобы строить стратегию, нужно знать, какой будет компания в ближайшие два-три года. И я вижу, что идея современного бизнес-плана подразумевает колоссальные стратегические изменения относительно коммуникации с потребителями. Меняться будут также наша маркетинговая стратегия, продуктовый ассортимент, ценовая политика. Это сделает нас более гибкими, даст возможность глубже проникнуть на рынок. В сегменте элитных продуктов будем строить прямую коммуникацию с потребителями. Мы видим, что это дает результат.

Сейчас для нас стратегически важен также поиск новых сфер реализации. Идей много, но самое главное, что, кроме них, у нас есть еще и сильная команда, сильное промо, маркетинг и узнаваемый бренд, которые могут синергетично поддерживать друг друга и определять успех. Исходя из этих составляющих будем формировать стратегию. Ее реализацию вы увидите в ближайшем сезоне.

— По каким критериям вы определяете живучесть идей?
— В бизнесе есть романтики, которые видят поверхностно и поднимаются в облака, не видя будущего и шагов реализации идей. В этом отношении я объединил циника-прагматика и романтика. Идей бурлит много, однако я четко понимаю и знаю, что такое материализованная идея. Это огромное удовольствие видеть, как идея, рожденная за этим столом, через два-три месяца реализуется в готовый продукт, прибыль, маркетинговый проект. Идею я оцениваю с точки зрения ценности для компании в долгосрочной перспективе и с точки зрения наличия ресурсов для ее реализации. Понимаю, что существует множество идей, но как руководитель должен пропустить их через грубый фильтр опыта, знаний и ценности, имею право определить, что реализуемо, а что нет.

— Что вам приносит наибольшее удовольствие в работе?
— Может быть, это звучит несколько пафосно, но в целом — миссионерство. Я пришел в компанию с огромным багажом традиций. Мне посчастливилось проработать в нескольких сильных предприятиях с разными руководителями. Сегодня я реализую все самое лучшее, что есть в моем опыте. Придя сюда, я старался показать ребятам, что существует много возможностей во внешних сферах, совершенствование в профессии, сфере деятельности, карьере. Я знаю и верю, что люди ходят на работу с удовольствием, вижу это по их горящим глазам. И большей радости для меня как для руководителя не придумаешь.

Всеопределяющим для меня является наличие внутреннего стимула.
Идею я оцениваю с точки зрения ценности для компании в долгосрочной перспективе и с точки зрения наличия ресурсов для ее реализации.