« Назад 25.06.2013 03:46 Когда ко мне подходит сотрудник с какой-то проблемой, я говорю: «Подожди, проблему мы решим, лучше расскажи, как жизнь и чего бы еще такого сделать в нашей компании?» — рассказывает исполнительный директор компании GlobalLogic в Украине Роман Хмиль. — Тогда люди начинают задумываться над стратегией компании, своими целями, становятся более ответственными и берут дело в свои руки. В нашей жизни существует множество примеров, когда людям удавалось достичь невозможного. Это значит, что кто-то осознал и захотел что-то изменить в своей жизни». На сегодняшний день GlobalLogic — ведущая мировая R&D-компания в сегменте разработки софтверных коробочных продуктов под ключ. В Украине это самая большая фирма, входящая в тройку мировых лидеров среди продуктовых компаний, и в тройку лучших IТ-компаний Украины (по результатам исследования Hewitt, 2007 г.). Головной офис GlobalLogic находится в США, а глобальные центры разработки — в Украине, Индии и Китае. — Расскажите, через какие этапы развития прошла компания? Насколько изменилась ее стратегия со дня основания? На тот момент не было ни одной компании, которая занималась бы тестированием программных продуктов. А ведь в нашей индустрии это половина дела. Поэтому мы стартовали компанию, которая специализировалась в данной сфере. На этой идее мы выросли до 300 человек, затем стали развивать новые направления. И сейчас, когда организация увеличилась до 1,2 тыс. сотрудников, став крупнейшей в Украине, мы, фокусируясь на программных продуктах для массового рынка, предоставляем услуги по их созданию, тестированию и поддержке. Начав с тестирования, на сегодняшний день мы обеспечиваем полную цепочку по созданию продукта. Наша задача сейчас — создать продукт с нуля, а затем сопровождать его. Мы работаем как с предпринимателями, ищущими венчурный капитал, так и с крупнейшими компаниями — Microsoft, Yahoo!, Telcordia и др. Находясь на рынке покупателя, компания должна делать только две вещи: генерировать идеи и продавать продукты. А создавать продукт можно в любой стране, где есть квалифицированные кадры и соответствующая инфраструктура, позволяющие быстро и качественно выполнять работу. Многие индустрии прошли путь аутсорсинга. Сейчас 95% софта в мире делается в Индии, а Украина на этом рынке маленький игрок. Но исторически страны СНГ являются в этой сфере основными игроками Восточной Европы. Я часто шучу, что мы достигли ошеломительного успеха, как в любимом анекдоте: потому что «просто повезло». Из-за кризиса в США в 2001-2002 гг. западные компании стали аутсорсить различные проекты. На этой волне мы очень быстро выросли. Вместо ожидаемых 30-40% в год все время росли на 100-150%. Просто заказы повалили и нужно было их подхватывать. Так выросли многие компании. Совершенно очевидно, что наша стратегия была интереснее и лучше. Мы сумели обойти на повороте маститых игроков и вошли в тройку мировых лидеров в своей категории. Конечно, сейчас в связи с кризисом наши темпы роста чуть снизились, но мы продолжаем расти. Теперь наша задача — удерживать лидерство в Украине и стать доминирующим игроком в мире. — Что в вашем понимании означает выражение «компания мечты»? Когда к нам приходят люди, первый вопрос, который мы им задаем на вводных тренингах: «О чем вы мечтаете?». А через два-три года узнаем, сбылось то, что они сказали, или нет. Еще одним критерием является ответ на вопрос о том, в каком состоянии человек уходит вечером с работы: воодушевлен ли он, наполнен энергией или в состоянии выжатого лимона. Не открою секрет, если скажу, что у большинства людей, помимо работы, есть еще семья, дети, друзья. Эти люди ожидают, что когда вы приходите с работы, у вас еще есть силы решать их проблемы, чему-то учить, общаться и участвовать в их жизни. Моя концепция такова: если мы в жизни делаем все правильно, выполняя тяжелую физическую и умственную работу, то это нас вдохновляет и дает нам силы. А вот если нам хочется только есть и спать, значит, мы что-то делаем не так. Компания мечты — та, в которой все настолько хорошо, что нас это вдохновляет и в конце дня есть силы и желание жить. А хорошие столы, компьютеры, соцпакеты — это все есть и в просто хороших компаниях. Победы в рейтингах работодателей компании Hewitt, в рейтингах интренет-порталов для IТ-специалистов — это косвенные признаки качества менеджмента. Ключевой же критерий — счастливые и вдохновленные сотрудники. Это, кстати, не целиком зависит от компании, а в равной степени заслуга сотрудника. Творческие люди увлекающиеся. Но бывают трудоголики, которые не понимают, что сами себя доводят до состояния изнеможения. Я считаю, что компания не должна этим пользоваться. У нас были случаи, когда люди работали по 14 часов в сутки и по нескольку лет не ходили в отпуск. Мы начали ограничивать их время работы и выгонять в отпуск восстанавливать силы. О таких случаях потом рассказываем, чтобы остальные понимали, что в жизни есть еще что-то, кроме работы.
Компания должна помогать людям и создавать такой рабочий цикл, который будет держать их в тонусе, чтобы производительность постоянно была на уровне чуть выше среднего. А всплесков и падений не нужно. Проблема в том, что во многих компаниях бизнес построен вокруг денег. Мы же смотрим шире: создаем условия, в которых люди счастливы, энергичны и производительны. Создавая притягательную атмосферу, мы тем самым достигаем бизнес-результатов. А если поставим перед собой финансовые цели и будем загонять людей в эти рамки, то все превратится в механизм, из которого вымыт смысл происходящего. Такой бизнес может быть успешен, и подобные компании есть, но они недолговечны. Им намного сложнее, люди там долго не работают, а если и работают, то живут жизнью выжатого лимона. — Как вам удалось найти баланс и сочетать в офисе работу и развлечения? Каждый выбирает свой способ отдыха. Компьютерные игры, телевизор, ночные клубы — это средства релаксации. Люди там висят, только если они перегружены и у них нет в жизни интереса. А у нас очень интересная работа. Творческий человек предпочтет создать что-то новое, играет он, только когда нужно расслабить мозги. Имея возможность все чередовать: игровую приставку, штангу, пинг-понг и работу, он не зацикливается. А если бы у нас была только игровая приставка, то, наверное, все там только бы и висели. Я не психолог, не могу проанализировать психологическую составляющую, но вижу, что такой микс дает разумную комбинацию и возможность переключаться. С точки зрения инфраструктуры — мы одинаково развиваем ее во всех офисах: в Киеве, Николаеве, Львове. Кроме того, в офисах компаний, которые мы купили в этом году: в Харькове — «Валидио», во Львове — «ИнтерОбджект». Командам этих фирм сейчас предстоит пережить переход на нашу корпоративную культуру. Там мы постепенно внедряем наши ценности. А что касается аксессуаров, то все офисы напакованы попкорном и играми по самое не хочу. У нас есть подразделение и в Индии, где тоже создана фанки-культура, но со своим уклоном: индийские танцы, фильмы. — Каким образом менялись ценности компании на протяжении ее развития?
Мы изначально были публичной и открытой компанией. Например, я как топ- менеджер пишу на различных форумах, отвечая на сложные и анонимные вопросы. Когда люди открыто могут написать о компании все что угодно, это здорово! Они на самом деле пишут пусть и субъективную, но правду. Да, это может нагнетать обстановку, однако факты есть факты. Если что-то произошло, это нужно обсудить, подтвердить или опровергнуть. Получая доступ к информации, люди видят, что компания правдива, и начинают ей доверять. В открытости — ценность компании и хороший инструмент для работы с рынком. Но она присуща не всем. Ведь все мы консервативны, боимся переступить грань корпоративных стандартов и сказать что-то открыто. Но себя нужно заставлять. А вот насколько можно быть открытым, каждый для себя определяет сам. Если художник вообще может нарисовать себя голым, то политику на сегодняшний день уже позволено одеть кеды и джинсы. Мир эволюционирует, и не нужно бояться ломать стереотипы. — Чему вы лично научились за время управления компанией? Какими фишками можете поделиться? Все крутится вокруг идей, которые вдохновляют талантливых людей. Мне кажется, что нам как стране тоже нужно искать свое видение и идею, ради которой можно напрячься. Индия 30 лет назад инвестировала в развитие IТ-технологий, а сегодня эта индустрия дает треть бюджета страны. Поэтому раз есть энтузиазм, энергия, ее нужно просто направить. Поверьте, люди хотят куда-то вкладывать свои силы, преодолевать себя. Нужно только взять проект, создать им условия и дать возможность работать. Мне кажется, что это основное как в рамках компании, так и страны. Важно найти баланс сил.
Мотивация — это возможность творить, подкрепленная питательной средой, которая дает все необходимые элементы. У нас это интересные проекты, интересные люди, открытость компании на различных уровнях. Это возможность делать уникальные проекты, нужные людям. Например, один из наших клиентов — компания-производитель дефибрилляторов для реанимации. Во всех аэропортах мира висят наши дефибрилляторы: мы делаем для них весь софт. Мы не фокусируемся на финансах, хотя наш комиссионный пакет, напичканный разными «ништяками», — круче, чем у всех остальных на рынке. Здесь важна «алхимия» менеджмента: нельзя мотивировать человека только деньгами, иначе у него пропадает жажда творчества. Но нельзя недоплачивать. Есть лишь один проект, который мы пока не смогли реализовать: жилье для сотрудников. — Какова ваша роль в компании сегодня? На чем вы сфокусированы? Руководитель должен смотреть на компанию и на сотрудника шире. Он обязан помогать людям не только работать, но и жить. Мне даже кажется, что я выполняю деструктивную функцию, заставляя людей отвлекаться от работы и думать о жизни. По моему мнению, чем больше людей будут жить осмысленно, тем большего мы достигнем. Когда же люди от нас уходят, я советую им задуматься над тем, почему их жизнь здесь не сложилась, чтобы они потом осмысленно искали следующую компанию своей мечты. Я надеюсь, что из нашей компании люди уходят с активированным сознанием. |