Роман Хмиль, исполнительный директор GlobalLogic в Украине

Когда ко мне подходит сотрудник с какой-то проблемой, я говорю: «Подожди, проблему мы решим, лучше расскажи, как жизнь и чего бы еще такого сделать в нашей компании?» — рассказывает исполнительный директор компании GlobalLogic в Украине Роман Хмиль. — Тогда люди начинают задумываться над стратегией компании, своими целями, становятся более ответственными и берут дело в свои руки. В нашей жизни существует множество примеров, когда людям удавалось достичь невозможного. Это значит, что кто-то осознал и захотел что-то изменить в своей жизни». На сегодняшний день GlobalLogic — ведущая мировая R&D-компания в сегменте разработки софтверных коробочных продуктов под ключ. В Украине это самая большая фирма, входящая в тройку мировых лидеров среди продуктовых компаний, и в тройку лучших IТ-компаний Украины (по результатам исследования Hewitt, 2007 г.). Головной офис GlobalLogic находится в США, а глобальные центры разработки — в Украине, Индии и Китае. 

— Расскажите, через какие этапы развития прошла компания? Насколько изменилась ее стратегия со дня основания?
— В 2002 году, когда мы начали работу с пяти человек, в Украине было очень мало IТ-стартапов и достаточно много свободных ниш. Надо сказать, что уже тогда на рынке работало много IТ-компаний, но все они были однотипными. Многие из них так и продолжают делать то, что делали пять лет назад: продают талантливых программистов, которые могут все. В принципе, у нас так во всех сферах: однотипные ночные клубы, кинотеатры, музеи. А на Западе все специализировано, потому что 90% успеха бизнеса зависит от маркетинга и продаж и лишь 10% — от продукта. Но раз у нас до сих пор многие уверены в обратном, значит есть ниши, где можно достичь успеха.

На тот момент не было ни одной компании, которая занималась бы тестированием программных продуктов. А ведь в нашей индустрии это половина дела. Поэтому мы стартовали компанию, которая специализировалась в данной сфере. На этой идее мы выросли до 300 человек, затем стали развивать новые направления. И сейчас, когда организация увеличилась до 1,2 тыс. сотрудников, став крупнейшей в Украине, мы, фокусируясь на программных продуктах для массового рынка, предоставляем услуги по их созданию, тестированию и поддержке.

Начав с тестирования, на сегодняшний день мы обеспечиваем полную цепочку по созданию продукта. Наша задача сейчас — создать продукт с нуля, а затем сопровождать его. Мы работаем как с предпринимателями, ищущими венчурный капитал, так и с крупнейшими компаниями — Microsoft, Yahoo!, Telcordia и др. Находясь на рынке покупателя, компания должна делать только две вещи: генерировать идеи и продавать продукты. А создавать продукт можно в любой стране, где есть квалифицированные кадры и соответствующая инфраструктура, позволяющие быстро и качественно выполнять работу. Многие индустрии прошли путь аутсорсинга. Сейчас 95% софта в мире делается в Индии, а Украина на этом рынке маленький игрок. Но исторически страны СНГ являются в этой сфере основными игроками Восточной Европы.

Я часто шучу, что мы достигли ошеломительного успеха, как в любимом анекдоте: потому что «просто повезло». Из-за кризиса в США в 2001-2002 гг. западные компании стали аутсорсить различные проекты. На этой волне мы очень быстро выросли. Вместо ожидаемых 30-40% в год все время росли на 100-150%. Просто заказы повалили и нужно было их подхватывать. Так выросли многие компании. Совершенно очевидно, что наша стратегия была интереснее и лучше. Мы сумели обойти на повороте маститых игроков и вошли в тройку мировых лидеров в своей категории. Конечно, сейчас в связи с кризисом наши темпы роста чуть снизились, но мы продолжаем расти. Теперь наша задача — удерживать лидерство в Украине и стать доминирующим игроком в мире.

— Что в вашем понимании означает выражение «компания мечты»?
— Для меня это компания, которая построена для сотрудников самими сотрудниками. С одной стороны, у нас есть задача создать компанию для сотрудников, с другой — инвесторы, заинтересованные в прибыли. Как быть? Дело в том, что создание программных продуктов требует максимальной творческой отдачи. А для этого нужны определенные условия. Поэтому у нас невозможно построить конвейер. Со стороны кажется, что мы — компания-монстр, где все отлажено, а люди — винтики. Тем не менее наша боевая единица — команда из 10-20 человек, работающих над проектом. Наш успех на глобальном рынке — это успех такой микрокоманды, который зависит от того, хорошо ли сработался коллектив, от используемого оборудования и программного обеспечения, а также от того, насколько качественно люди умеют делать свою работу. Кроме того, людям нужно дать конкурентную зарплату, чтобы они не оглядывались все время на рынок. Мы даем им возможность строить компанию под себя, реализовать идеи и создавать то пространство, которое им нужно. Это все не нужно компании, это нужно людям, чтобы быть успешными. Такой подход выбираем не только мы. Самая известная сегодня компания — Google. Но она не первая, кто понял, что творческого человека для продуктивной работы нужно изолировать от проблем внешней среды и провоцировать «невозможными» и сложными задачами.

Когда к нам приходят люди, первый вопрос, который мы им задаем на вводных тренингах: «О чем вы мечтаете?». А через два-три года узнаем, сбылось то, что они сказали, или нет. Еще одним критерием является ответ на вопрос о том, в каком состоянии человек уходит вечером с работы: воодушевлен ли он, наполнен энергией или в состоянии выжатого лимона. Не открою секрет, если скажу, что у большинства людей, помимо работы, есть еще семья, дети, друзья. Эти люди ожидают, что когда вы приходите с работы, у вас еще есть силы решать их проблемы, чему-то учить, общаться и участвовать в их жизни. Моя концепция такова: если мы в жизни делаем все правильно, выполняя тяжелую физическую и умственную работу, то это нас вдохновляет и дает нам силы. А вот если нам хочется только есть и спать, значит, мы что-то делаем не так.

Компания мечты — та, в которой все настолько хорошо, что нас это вдохновляет и в конце дня есть силы и желание жить. А хорошие столы, компьютеры, соцпакеты — это все есть и в просто хороших компаниях. Победы в рейтингах работодателей компании Hewitt, в рейтингах интренет-порталов для IТ-специалистов — это косвенные признаки качества менеджмента. Ключевой же критерий — счастливые и вдохновленные сотрудники. Это, кстати, не целиком зависит от компании, а в равной степени заслуга сотрудника. Творческие люди увлекающиеся. Но бывают трудоголики, которые не понимают, что сами себя доводят до состояния изнеможения. Я считаю, что компания не должна этим пользоваться. У нас были случаи, когда люди работали по 14 часов в сутки и по нескольку лет не ходили в отпуск. Мы начали ограничивать их время работы и выгонять в отпуск восстанавливать силы. О таких случаях потом рассказываем, чтобы остальные понимали, что в жизни есть еще что-то, кроме работы.

Компания должна помогать людям и создавать такой рабочий цикл, который будет держать их в тонусе, чтобы производительность постоянно была на уровне чуть выше среднего. А всплесков и падений не нужно. Проблема в том, что во многих компаниях бизнес построен вокруг денег. Мы же смотрим шире: создаем условия, в которых люди счастливы, энергичны и производительны. Создавая притягательную атмосферу, мы тем самым достигаем бизнес-результатов. А если поставим перед собой финансовые цели и будем загонять людей в эти рамки, то все превратится в механизм, из которого вымыт смысл происходящего. Такой бизнес может быть успешен, и подобные компании есть, но они недолговечны. Им намного сложнее, люди там долго не работают, а если и работают, то живут жизнью выжатого лимона.

— Как вам удалось найти баланс и сочетать в офисе работу и развлечения?
— Профессионала стимулировать не нужно, разве что в том случае, если у него мегаскучный проект. Но и при этом работу этого человека можно организовать так, что будет весело. Вспомните школу Монтессори, где дети предоставлены сами себе, где нет ограничений, а они очень быстро развиваются. Так и у взрослых: когда блага становятся доступными, на них перестают фокусироваться. Конечно, в каждом деле есть грань, и важно не переборщить. Например, пиво и кальян у нас — вещи на грани, как и развлекательный центр в офисе, куда можно ходить когда угодно и никто не мониторит, сколько часов ты там зависаешь. Это будет работать, если все сделать грамотно. Тогда люди будут относиться к этим вещам ра­зумно. Конечно, в первое время у нас были драки за кальян. А когда все поняли, что он никуда не денется и всегда доступен, то быстро переключились в режим, где это лишь средство, помогающее расслабиться между митингами. И никто не злоупотребляет. Тебе нужен кальян — пользуешься, а нет, то — нет. Лучше поиграть 15 минут в пинг-понг, чем два часа втыкать в монитор, делая вид, что ты занят работой. Если человек не способен работать, ему лучше правильно отдохнуть. У нас был лишь один случай, когда у человека была алкогольная зависимость, и он за день делал по 20 подходов к бочке с пивом. А так пиво доступно всем — и нет злоупотреблений.

Каждый выбирает свой способ отдыха. Компьютерные игры, телевизор, ночные клубы — это средства релаксации. Люди там висят, только если они перегружены и у них нет в жизни интереса. А у нас очень интересная работа. Творческий человек предпочтет создать что-то новое, играет он, только когда нужно расслабить мозги. Имея возможность все чередовать: игровую приставку, штангу, пинг-понг и работу, он не зацикливается. А если бы у нас была только игровая приставка, то, наверное, все там только бы и висели. Я не психолог, не могу проанализировать психологическую составляющую, но вижу, что такой микс дает разумную комбинацию и возможность переключаться.

С точки зрения инфраструктуры — мы одинаково развиваем ее во всех офисах: в Киеве, Николаеве, Львове. Кроме того, в офисах компаний, которые мы купили в этом году: в Харькове — «Валидио», во Львове — «ИнтерОбджект». Командам этих фирм сейчас предстоит пережить переход на нашу корпоративную культуру. Там мы постепенно внедряем наши ценности. А что касается аксессуаров, то все офисы напакованы попкорном и играми по самое не хочу. У нас есть подразделение и в Индии, где тоже создана фанки-культура, но со своим уклоном: индийские танцы, фильмы.

— Каким образом менялись ценности компании на протяжении ее развития?
— Мы сразу стартовали как фанки-компания, но тогда у нас всего этого добра не было. Например, один из наших соучредителей, Дмитрий Лисицкий, возглавлял до этого рекламный холдинг в Украине. Этот дух творчества, неподверженный каким-то штампам, был изначально. За время работы эволюционировало наполнение разных проектов, люди реализовывали свои идеи. Ведь можно в компании творить не только на профессиональные темы, а и делать все что угодно с инфраструктурой. Начиналось все с идей вроде: «а давайте сделаем кальянную комнату», «не повесить ли нам дартс?», «может, штангу поставим?». Потом, когда мы выросли до 600 человек, оказалось, что все это где-то разбросано по офису. Поэтому создали G-клуб, где все находится в одном месте и дает намного больший эффект.

Мы изначально были публичной и открытой компанией. Например, я  как топ- менеджер пишу на различных форумах, отвечая на сложные и анонимные вопросы. Когда люди открыто могут написать о компании все что угодно, это здорово! Они на самом деле пишут пусть и субъективную, но правду. Да, это может нагнетать обстановку, однако факты есть факты. Если что-то произошло, это нужно обсудить, подтвердить или опровергнуть. Получая доступ к информации, люди видят, что компания правдива, и начинают ей доверять. В открытости — ценность компании и хороший инструмент для работы с рынком. Но она присуща не всем. Ведь все мы консервативны, боимся переступить грань корпоративных стандартов и сказать что-то открыто. Но себя нужно заставлять. А вот насколько можно быть открытым, каждый для себя определяет сам. Если художник вообще может нарисовать себя голым, то политику на сегодняшний день уже позволено одеть кеды и джинсы. Мир эволюционирует, и не нужно бояться ломать стереотипы.

— Чему вы лично научились за время управления компанией? Какими фишками можете поделиться?
— Пришло понимание того, что если маленькие кампании или проекты можно вытащить на своей харизме и энергии, то большие проекты с наскоку не поддаются. Нужна команда, на которую можно опереться. А ее формирование — это искусство, которому учишься постепенно. Решение больших задач, способность предвидеть на несколько шагов вперед приходят с опытом. Расширение горизонтов деятельности приходит с пониманием, как управлять большим объемом работ и сложными проектами.

Все крутится вокруг идей, которые вдохновляют талантливых людей. Мне кажется, что нам как стране тоже нужно искать свое видение и идею, ради которой можно напрячься. Индия 30 лет назад инвестировала в развитие IТ-технологий, а сегодня эта индустрия дает треть бюджета страны. Поэтому раз есть энтузиазм, энергия, ее нужно просто направить. Поверьте, люди хотят куда-то вкладывать свои силы, преодолевать себя. Нужно только взять проект, создать им условия и дать возможность работать. Мне кажется, что это основное как в рамках компании, так и страны. Важно найти баланс сил.

Мотивация — это возможность творить, подкрепленная питательной средой, которая дает все необходимые элементы. У нас это интересные проекты, интересные люди, открытость компании на различных уровнях. Это возможность делать уникальные проекты, нужные людям. Например, один из наших клиентов — компания-производитель дефибрилляторов для реанимации. Во всех аэропортах мира висят наши дефибрилляторы: мы делаем для них весь софт. Мы не фокусируемся на финансах, хотя наш комиссионный пакет, напичканный разными «ништяками», — круче, чем у всех остальных на рынке. Здесь важна «алхимия» менеджмента: нельзя мотивировать человека только деньгами, иначе у него пропадает жажда творчества. Но нельзя недоплачивать. Есть лишь один проект, который мы пока не смогли реализовать: жилье для сотрудников.

— Какова ваша роль в компании сегодня? На чем вы сфокусированы?
— Я заставляю людей мечтать. Это очень важный фактор успеха в жизни. Считаю, что невозможное — возможно. Это наш девиз и лично моя философия. Работа наших внутренних служб построена по принципу: если сотруднику что-то надо, то это возможно. Мы учимся преодолевать себя.

Руководитель должен смотреть на компанию и на сотрудника шире. Он обязан помогать людям не только работать, но и жить. Мне даже кажется, что я выполняю деструктивную функцию, заставляя людей отвлекаться от работы и думать о жизни. По моему мнению, чем больше людей будут жить осмысленно, тем большего мы достигнем. Когда же люди от нас уходят, я советую им задуматься над тем, почему их жизнь здесь не сложилась, чтобы они потом осмысленно искали следующую компанию своей мечты. Я надеюсь, что из нашей компании люди уходят с активированным сознанием.