Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Петро Рондяк, генеральный директор дилерского центра, Winner Ford Kiev

Петро Рондяк, генеральный директор дилерского центра, Winner Ford Kiev

« Назад

02.02.2012 02:49

Одной из первых компаний, которая начала работать на украинском автомобильном рынке как официальный дистрибьютор, была Winner. Основана в 1992 году, она смогла закрепить в сознании украинских водителей образ Ford как надежного и крепкого автомобиля. За десятилетие компания разрослась салонами и сервисными центрами.
В 1999 году в жизни компании произошло очень важное событие — концерн Ford купил компанию Volvo Car Corporation, Winner стал официальным дистрибьютором Volvo в Украине. Сразу по стране была сформирована дилерская сеть.
В это время компания Winner запускает новую схему работы с клиентами, проект по продаже автомобилей Ford в кредит. После чего автомобиль с голубым овалом на капоте «цепляет» на себя большой плюс для потребителей, двухгодичную гарантию и сервис по Украине.Каждый из дилеров и сервисных центров придерживается высоких корпоративных стандартов, что в результате дает гибкий и деликатный подход к потребителю. Компания ежегодно возит весь персонал сервисных центров за границу на заводы-изготовители для прохождения обучения и повышения квалификации работников.
Сегодня Winner Ford Kiev уверенно чувствует себя на рынке. И у нее есть на это основания: суперсовременный модельный ряд, который захватывает сегменты от малолитражного до люкс-класса, дилерская сеть, конечно же, — очень хорошая репутация брендов Ford и Volvo. У компании большие амбициозные планы на будущее в 2004 году представлять Porsche, а с 2005 г. — Lend Rover и Jaguar.
Но всех этих условий никогда бы не было, если бы не правильные люди, которые вовсю давят на газ, утверждает Петро Рондяк, генеральный директор самого успешного дилерского центра, Winner Ford Kiev. Он с большим удовольствием согласился поделиться с нашим читателем секретами успеха команды компании Winner.

— По каким критериям ты отбираешь людей, и что в твоем понимании правильные люди?

— Я ищу исходя из стремления. То есть мне надо чувствовать человека, чтобы доверять ему. Что же касается бизнеса, то тут, думаю, единственный принцип — стремление к результату. Тот, кто стремится к результату, будет решать вопросы, искать возможности для их решения. Это энергия, это насыщает энергией… В процессе работы со своим коллективом ты либо творишь людей в наслаждении и удовольствии, с заботой, скажем, на встречах, где все стремятся что-то сделать, добавить, либо ты не творишь это…
Притом очень важный фактор — умеешь ли ты принимать важные решения или дальше ждешь поступления информации, данных. В бизнесе постоянно должны приниматься решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  — Кто для вас важнее: человек, который принимает решения быстро, но ошибок делает больше, или тот, кто задерживает решения в поиске информации, но дает более точные результаты?

— Конечно же, тот, кто принимает решения и делает ошибки. Правда, желательно, чтобы он не делал одни и те же ошибки. Когда принимаются решения, тогда поступает новая информация, есть измененное решение и возможность четко пояснить коллективу, что происходит. А если решения не принимаются, наступает паралич, и ничего нельзя сделать… Мы развиваемся, строим кадры, например, нами строится помещение на пятнадцать мест, однако все может случиться — законодательство изменится, скажем, примут закон о машинах, который уже год назад обещали принять, забастовка, да и вообще, бог знает, чего можно ожидать. Так вот, когда что-то случится — мы отреагируем. Если придется, не дай бог, людей увольнять, то мы уволим… Это — внешнее влияние, на которое нужно будет отреагировать. Где была бы компания, если бы мы сидели, год раздумывали о том, примут закон или нет?

— Ты встречаешься с каждым человеком, устраивающимся на работу?

— Нет, я выбрал приблизительно такую политику: встречаюсь с каждым третьим. В основном проводят встречу менеджеры, которые берут себе человека. Если я буду на всех собеседованиях, тогда стану отвлекаться от управления фирмой. Все должно быть сбалансировано. А вот, проходя через салон и увидев человека, который не поддерживает ценности компании, я буду прямо с ним разговаривать. Это американский подход.
Правда, если кто-то оставляет компанию или менеджер увольняет механика, ученика, уборщицу, мне не важно, кто это и каковы причины увольнения, я всегда встречаюсь с этим человеком. Это процесс ухода из фирмы.

— Как ты мотивируешь своих консультантов по продажам и механиков?

— Я их не мотивирую, их мотивирует прозрачная система вознаграждений и карьерного роста, построенная нами. Если говорить о консультантах, то по каждому продавцу ведется статистика, сколько он продал машин, сколько сделал тест-драйвов, о количестве информации, добавленной в базу данных, у кого какой уровень конвертации, то есть сколько пришедших в магазин вышли с ключами от только что купленного авто, и много других показателей. Все знают: чем больше они сделают, тем больше получат, и при желании у них будет возможность карьерного роста. Мы собираем эти данные и раз в месяц проводим встречи, где представляем лидеров и оговариваем проблемы, если, конечно, они были.
Все консультанты могут увидеть: чем больше они сделали тест-драйвов, тем больше совершено продаж, чем больше клиентов они привели дополнительных, опять же, тем больше продаж. Сразу видно тенденции, кто куда идет, кто как справляется и что нужно сделать для улучшения результата. И что очень важно: они знают, какое количество машин является минимальным уровнем и на сколько мы ориентируемся.
Если же говорить об отделе сервиса, то в цеху, например, нет никаких ставок. Ни у кого! Все получают фиксированную оплату. За каждый рабочий час, который они закрывают. Они знают, сколько заработали, например, за три часа работы. Эта сумма разная у всех механиков. Трудовое время фиксируется в журнале, где для каждой работы отведено определенное количество времени. И не важно, за сколько работник это сделал, ведь мотивация его — сделать быстрее и дозаработать или же затянуть и потерять и время, и деньги.
Честно говоря, я верю в дифференциацию персонала. Персонал растет и развивается только тогда, когда он видит от этого пользу для себя. Если всем поставить одну зарплату, кстати, так раньше было в компании, через определенный промежуток времени придется всех уволить и нанимать снова. Фиксированная ставка очень расслабляет персонал, люди со временем начинают понимать, что получат эти деньги, даже если сделают на 50% меньше. А через время еще на 50%. А поскольку люди по природе своей ленивы, то не сомневайтесь, скоро придется всех поменять, и опять же ровно на такой промежуток времени, когда второй состав не привыкнет к фиксированной зарплате. В итоге у компании не накапливается опыт, тратится все время на поиск новых работников и т. п.
Поэтому я за дифференцированную зарплату: хочешь больше — нет проблем, вот она, заработай. Причем мы сумели построить командную роботу при такой системе оплаты труда. У нас идет закрытие рабочих часов не только персонально на человека, но и на бригаду в целом.

— Если взять компанию Winner Ford, успех зависит от людей, которые ближе всего к клиенту (то есть консультанты, механики и др.), или все же от топ-менеджмента?

— Если говорить откровенно, то люди и организационная структура — самые важные вещи. Задача персонала — дать безупречный сервис, продажа это, закручивание болта или выписывание счета. А задача топ-менеджмента — организовать структуру, определенные правила и условия для работы всем. Поэтому трудно сказать, чья заслуга. Без менеджмента люди не могут зарабатывать нормальные деньги, поскольку отвлечены решением вопросов, а не работой с клиентами, а без правильных людей даже супергениальный менеджмент не сможет построить прибыльный бизнес.

Необходимо создать компанию, которая стремится не только удовлетворять, но и удивлять клиента

 

У нас в компании все очень просто: она состоит из пяти подразделений, четырех прибыльных и одного административного, поддерживающего работу остальных. И если все работает хорошо, то у компании прекрасные результаты. Но как только одно из прибыльных подразделений не приносит прибыль, это сказывается на всей компании. Однако если копнуть глубже, то в каждом прибыльном подразделении есть свои отделы, и там все повторяется. Если один отдел убыточен, то все подразделение показывает плохой результат, что соответственно переносится на всю компанию.
В каждом отделе четко отделены финансы, а руководители и работники подразделений мотивированы процентом от прибыли, которую он принес. Кроме того, в отделе есть свои продажи, затраты на рекламу и т. д. Оплата, бонусы, премия... И каждый месяц мы анализируем, благодаря чему были достигнуты такие результаты. Это тоже нужно. Руководитель заботится о том, за что отвечает, поэтому его внимание постоянно направлено на построение результата в своем отделе.
Все очень прозрачно, что очень облегчает сам процесс. Все видят, где находятся и что нужно делать. Моя же задача проста — помогать им. И я придерживаюсь стратегии, что работаю на них, а не они на меня.

— А ты работаешь только с четырьмя людьми и на нижние уровни не спускаешься?

— О, хороший вопрос. Это желаемая структура. Тут еще не везде есть правильные люди. Там, где нет этих людей, я работаю со всеми руководителями отделов, но представляешь, что такое одна встреча вместо пяти-шести! Согласно теориям менеджмента и основываясь на личном опыте, могу сказать: когда количество ключевых людей, которые принимают решения и несут ответственность, превышает 5-6 человек, очень сложно осуществлять менеджмент. Ведь что такое обговаривать, защищать, давать направления, помнить обо всех 15 работниках и проделывать ту же работу с пятью людьми? Разница очень большая, эффективность — тоже. Как показала практика, если работаешь более чем с 5-6 менеджерами, это не менеджмент, а тушение пожаров и ликвидация кризисов, это очень некачественный менеджмент. И еще один очень важный фактор — это должны быть правильные люди.
Если работает подобная система, можно эффективно руководить, понимать, что мотивирует этих людей ходить на работу, любят они свою работу или нет. Мы можем внедрять разнообразные вещи, интересные. Из всего этого следует то, что люди — самое важное. Я уделяю большую часть времени именно людям — на подбор, обучение и совместную роботу. Это не горит сегодня, но это необходимо делать постоянно.

— Как ты определяешь, за какой проект браться, а за какой — нет.

— Все очень просто — мы проводим опрос клиентов. В салоне есть анкета, которая дает нам базовое понимание того, чего люди хотят, что хотели бы увидеть у нас, что было бы для них удобнее. Для нас это очень важная информация, поскольку мы точно знаем, чего хочет наш клиент. Сам клиент быстро дает понять, что срабатывает, а от чего стоит отказаться.
Здесь еще необходимо учитывать разнообразные факторы, которые делают погоду для нас: пол, возраст, должность, «почему именно вы пришли в салон», «как вы узнали о нас — из прессы, телевидения и т. п. Ведь там есть наша реклама, и нас интересует, работает это или нет. Мы знаем, где нас видят и обращают на нас внимание. При этом четко вырисовывается картина, что нужно делать и чего никогда не стоить делать.
Все наши консультанты знают о том, что им нужно собрать информацию о клиентах, купивших у нас автомобиль, и о тех, кто может купить. Весь поток информации обрабатывается каждую неделю, а потом еще раз в месяц. Мы даем бонусы нашим консультантам за хорошо проведенную работу, это стимулирует их формировать базу данных. Эти и множество других данных попадают в управление по продаже автомобилей.

— А сколько времени ты уделяешь именно стратегическим вопросам?

— Есть люди, которые ходят в церковь раз в неделю и считают это временем духовности. Есть люди, которые каждый день находят время для этого. Я бывало чаще, чем раз в неделю, но реже последних. Приходится находить момент. Я люблю раньше вставать, чем мои сыновья. У меня трое детей. Сложно, но мне все-таки нравится встать на полчаса, на сорок минут раньше, раза три в неделю, сделать кофе и не залазить в Интернет, не брать газету, а просто сесть за чашечку кофе и подумать. Это очень важно создать для себя такое пространство времени. Часто работаю допоздна, люблю выключить радио, мобильный телефон. Стараюсь быть с семьей, дома, хотя это и редко получается. Но все же надо, иначе все будет уничтожено, все… Ведь отсутствие тебя дома портит отношения в семье, между мной и детьми, женой, даже когда я дома, но живу работой — это портит отношения.
И в то же время без этого нельзя. Я живу этим.

— Три принципа, которыми ты руководствуешься в бизнесе?

— Необходимо создать фирму, которая стремится удивить ваших клиентов. Не удовлетворить, а просто удивить, чтобы клиент вышел от нас с феноменальным впечатлением. Он будет делиться этим впечатлением с людьми, с которыми общается. И это пойдет на пользу фирме и всем сотрудникам. Любить свою работу, ведь только любя работу, мы будем улыбаться клиенту и удивлять его. Например, был такой случай: консультант по продажам продал Volvo клиенту, работающему в британском посольстве. Через некоторое время клиент звонит и говорит, что горит индикатор: жидкость в охлаждающей системе ниже уровня. В свое свободное время консультант отправился к клиенту с канистрой охлаждающей жидкости, причем не по указанию менеджера, а по своей инициативе. И лично залил недостающую жидкость. Именно это и называется удивить клиента. Так поступает тот, кто любит свою работу. Это должно быть на каждом месте в компании, при каждой продаже машины, при каждом принятии машины на сервисное обслуживание. Это чувство… Это — первое.
Второе — это стремиться к результатам. Подумать, где мы находимся сейчас, где мы хотим быть, и работаем ли мы все вместе в данном направлении или все сразу в десяти направлениях.
И последнее — это, наверное, понимание бизнеса, откуда деньги приходят в компанию, откуда приходит наша прибыль, из чего она берется. Понимает ли каждый менеджер подразделения, откуда появляется прибыль и как ее максимизировать. Они должны понимать свои затраты, одним словом, каждый менеджер должен понимать движение денег.

Реклама