Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Павел Шеремет, декан Киево-Могилянской Бизнес-Школы

Павел Шеремет, декан Киево-Могилянской Бизнес-Школы

« Назад

11.03.2014 23:19

Бизнес-школа имеет хорошую возможность на собственной практике проверить действенность новых концепций и подходов к управлению, которые она транслирует через свои образовательные продукты. Ее создают люди, которые обучают и сами открыты для обучения, постоянного осмысления и рефлексии. О теории менеджмента и вызовах реальности, о том, какой стиль управления является наиболее эффективным в высокоинтеллектуальном бизнесе, мы беседовали с топ-менеджером, вошедшем в двадцатку Лучших топ-менеджеров Украины 2006 г. по версии журнала «Комп&ньоН», Павлом Шереметой, деканом Киево-Могилянской Бизнес-Школы (kmbs).

— Существует ли значимая разница в управлении вашей компанией, производящей интеллектуальный продукт, и, скажем, промышленной? В чем она заключается?
— Промышленной компанией я никогда не управлял, однако будучи знакомым с многочисленными трудами по менеджменту, я думаю, что разница однозначно существует. Исходя же из собственного опыта могу с уверенностью сказать, что метод управления, который используется в нашей бизнес-школе, для промышленности просто неприемлем.

В отличие от руководителя промышленной компании я не смотрю в балансовый отчет, поскольку он не отображает основные активы нашей компании. Эти активы в половине десятого утра поднимаются на четвертый этаж в офис, сонные, невеселые, а около десяти вечера, вдохновленные и довольные после хорошо проведенных занятий, уходят домой. В отчете их нет. Вот если завод покупает конвейер, то это считается инвестицией. Если же мы привлекаем ключевого специалиста, то это нигде не отображается. Наши эксперты пытаются разобраться с тем, как можно «оцифровать» интеллектуальную ценность, тем самым сделав свой вклад в науку.

Еще одной спецификой интеллектуального бизнеса, в частности kmbs, по моему мнению, является то, что ключевые сотрудники могут и должны контролировать авторитаризм руководителя. Мои сотрудники могут показать мне «желтую карточку», как только чувствуют авторитаризм и единоличность в принятии решений. Многие из них пришли из компаний с таким стилем управления и не потерпят его вновь. Я благодарен этим людям за то, что они не показывают «красную карточку» и не уходят сразу. Иногда это происходит очень эмоционально. Я считаю эмоции, настроение еще одной важнейшей спецификой работы в компании с высоким интеллектуальным человеческим капиталом.

— В чем суть этой специфики? Ведь человеческий фактор становится все более критичным для любой современной организации, промышленной в том числе?
— Действительно, уже сегодня первые лица компании уделяют много времени и будут уделять еще больше для привлечения и удержания нужных людей. Они тратят на это немало усилий, а потом не видят изменений в финансовых результатах и не могут определить результативность своих людей. Это мотивирует их к поиску альтернативных инструментов управления. К примеру, в нашей организации есть два типа профессий, которые генерируют деньги. Для одного типа (преподаватели) определить ценность работы относительно легко — достаточно посмотреть, какой поток денег они и их программы приносят в школу. Есть и другой тип — руководители программ, и я только в последнее время начинаю четче и лучше понимать их роль. Без них преподаватели во многих случаях просто беспомощны. Бизнес-школа покупает преподавателя, а продает программу. Вкладывает сумму Х, а получает А х Х. Зная, сколько стоят в среднем преподаватели в Украине, и зная, сколько в среднем стоят программы, можно говорить, что это от 2Х до 4Х. В INSEAD данный показатель равен приблизительно 16Х, а в Гарвардской бизнес-школе, думаю, и того выше. Во многом эту мультипликацию осуществляют руководители программ. Как оценивать, «оцифровывать» их вклад, я не знаю. Как «оцифровать» творчество человека, управляющего творчеством? Как посчитать вклад человека, который организует эти процессы, координирует, меняет планы в процессе?

Управление же промышленным предприятием основано на стандартизации. Стандартизация лежит в основе финансов и учета. Это и является существенным отличием бизнесов, это и предполагает совсем разные типы менеджмента.

— Значит ли это, что понятие универсального менеджера несколько натянуто? И вы вряд ли возглавили бы сейчас большой завод и успешно им управляли?
— Вряд ли. Потому что не захотел бы. А не захотел бы, потому что не смог (смеется). Я признаю, что есть люди, которые говорят, что это возможно. Я думаю, что мы, глобальная индустрия бизнес-образования, грешим, создавая впечатление у своих студентов, что они могут все.

Если говорить на языке маркетинга, то я выделяю из всего множества организаций три типа, в рамках которых возможно существование универсальности менеджера: позиционирование «низкая цена», позиционирование «высокое качество» и позиционирование «индивидуальные решения». Думаю, если бы некое промышленное предприятие позиционировалось в нише «высокое качество», то есть в той же нише, которую пытаемся занять мы в kmbs, и при этом оно не занималось чем-то уж слишком специфичным, мне было бы интересно попробовать. Однако множество украинских предприятий глобально занимают позиционирование «низкая цена» и соответственно нуждаются совсем в другом типе управленца. В таком, который проверяет, чтобы в 9.00 все сотрудники пришли, а в 18.00 — ушли (потому что все надо обесточить во избежание лишних затрат), который уделяет внимание количеству бумаги, проходящей через принтер или ксерокс, и т. д. Представить себе свой переход из компании, работающей в нише «массовое производство», в компанию из ниши «изготовление индивидуальной продукции, индивидуальных услуг и решений», мне также сложно. Я представляю иной тип руководителя. И я не верю, что один человек может быть успешным менеджером всюду.

— Принимая во внимание специфику управления бизнесом с высоким человеческим капиталом, как вы охарактеризовали бы стиль управления в kmbs?
— Я являюсь приверженцем меритократии, и это не только структура, но и процесс. Это то, что мы сейчас создаем в компании. Меритократия — форма правления, в основу которой положен принцип индивидуальной заслуги. Суть ее в том, что человек выживает при условии, когда он дает результат. К примеру, это выражается в нашем подходе платить зарплату не за февраль, а за то, что человек сделал в феврале. Если человек не дает результат, а прекрасно работает с бумажками, он сможет себя найти в бюрократической системе или уйти в аристократию, чувствуя в себе «кровь». Проблема западных бизнес-школ в том, что они слишком аристократичны. Их структура предполагает такое явление, как «срок трудового найма» (tenure). Если преподаватели активно работают на протяжении первых 5-7 лет (кстати, они не спят эти годы, потому что должны написать за данное время определенное количество статей, курсов и т. д.), то им дается tenure, благодаря которому уволить преподавателя практически невозможно. Для создания гибких и живучих структур это серьезная проблема, упразднить которую очень сложно, ведь если бизнес-школы хотят быть в структуре университетов, иметь эту академическую культуру, они должны следовать данному правилу. Хотя это также определенный способ привлечения талантов, который впоследствии имеет разрушительный эффект. В kmbs, под моим руководством, такого явления не будет, поэтому преподаватели, которые хотят иметь этот «срок трудового найма», даже не идут к нам.

Меритократию как структуру основывают наши «центры прибыли» — это наши программы (открытые среднесрочные и МВА), а также наши преподаватели, ведущие среднесрочные программы. Их роль — зарабатывать прибыль, на чем также завязана их мотивация. Каждый из этих «профит-центров» имеет определенный бюджет. Они отчисляют на администрирование, финансовое сопровождение, которое есть частью администрирования, на маркетинг и на направление «kmbs-знания», в которое входит и журнал. Сегодня как раз на стратегической встрече «Протон» мы обсуждали наш ежеквартальный журнал «Студия». Издание не приносит нам прибыли, значит это PR-инструмент. И мы вместе с руководителями программ рассматривали, интересен ли им и нам такой PR за такие деньги. Определяли, какие деньги, собственно, мы готовы в него вложить.

То же касается маркетинга и сервиса. Если ключевым сотрудникам, руководителям «профит-центров», не нравится «внутренняя стоимость» администрирования (по нашим принципам эти затраты не должны превышать 20%), если сотрудникам, которые зарабатывают деньги, не нравится декан, они могут и должны поднимать этот вопрос. Меритократия становится не только лозунгом. Если что-то не устраивает, можно взять инициативу на себя и сделать это лучше! Меритократия — управление того, кто делает что-то лучше. Готовы ли организации пойти на это? Такой подход требует серьезных изменений мышления, а также открытости и прозрачности действий. Иначе все наши стеклянные перегородки в офисе ни к чему.

 

— Кто может эффективно управлять меритократической компанией? Похоже, это задача не из простых.
— Ответ однозначный — интегратор, в концепции Адизеса. На начальном этапе развития компании вся творческая и предпринимательская составляющая замкнута на руководителе, основателе компании, вокруг которого «крутится» ассистент-администратор, бухгалтер-администратор, отдел кадров-администратор. Исследованиями, разработкой, запуском новых продуктов, равно как и развитием ключевого персонала, занимается первое лицо. То есть если убрать первое лицо, компания не выживает. Мы в kmbs как раз и создаем «профит-центры», чтобы децентрализовать туда функции предпринимательства. И если мы не даем полномочия решать упомянутые выше проблемы, тогда меритократия — это не более чем ширма, фарс. Это игра в меритократию.

— Разрозненность, неоднородность, сложность в построении целостного корпоративного бренда, весьма важного для бизнес-школы, — все это может стать серьезными испытаниями для меритократии? Действительно ли это так?
И как вы с этим работаете?
— Если говорить о рисках меритократии для корпоративного бренда, хочу сразу отметить, что само понятие «бренд» я воспринимаю широко. К сожалению, реальность работы украинского бренд-менеджера все еще строится на задачах типа «вот тебе продукт, вот тебе цена, а вот где это будет продаваться — сделай рекламу». Или еще реалистичнее: «закажи рекламу, чтобы продвинуть эту вещь». Когда я говорю о бренде, то подразумеваю совокупность понятий, которые начинаются с таких почти ругательных в Украине слов, как «миссия», «визия», «ценности», «принципы», «организационная культура». Если говорить о сфере услуг, то в список важно добавить настроение, которое определенно создает добавочную ценность.

Создать и сохранить приверженность сотрудников и клиентов к этому бренду можно. «Проверяя» их на входе. Моя любовь к понятию дифференциации обоснована на такой малозаметной вещи: дифференциация нужна не столько для внешнего клиента, сколько для потенциального работника. Кто-то не хочет идти в ту или иную организацию, потому что ему не нравится ее дифференциация, ее ценности, методы работы. И если мы можем сегментировать, «фильтровать» потребителей, то, по моему глубокому убеждению, должны это делать и в отношении своих людей. И чем четче и лучше дифференциация, тем более автоматично она начинает «фильтровать» потенциальных сотрудников на входе.

Далее, я полагаю, что не существует острой необходимости в однородности системы, в том числе юридической. Потому что «профит-центры» появляются при разных обстоятельствах, привнося что-то свое в общее управление компанией. Если говорить конкретно о нас, то школа HRM при Киево-Могилянской Бизнес-Школе — это отдельное юридическое лицо, а вот Школа финансов таковым не является. Преподаватели имеют свои программы. Главное, чтобы все было прозрачно, чтобы сотрудники знали, что происходит в компании. Именно поэтому я сижу в одной комнате с ними, и они слышат все, о чем я говорю. Мне кажется, что если мы движемся по пути построения меритократии, то, возможно, дойдем до открытых зарплат, с объяснением, почему и за что зарплата именно такая.

Теперь по поводу того, что организацию можно разрознить, растянуть. Ее, без сомнения, и так растягивают — между «фронт-офисом» и «бэк-офисом», между продажами и производством, между финансами и маркетингом. Так почему теперь ее не растягивать между центрами прибыли? В этом на самом деле нет проблемы, если первое лицо компании играет роль интегратора, согласно метафоре Адизеса является большим пальцем, без которого рука не может взять предмет. В подавляющем большинстве своем менеджеры привыкли управлять указательным пальцем. А как можно интегрировать эти пальцы в действующую руку, указывая все время вперед?

Несмотря на то, что между указательным пальцем и большим не более 10-15 см, это переворот в мышлении. Украинским менеджерам промышленных компаний легче, чем мне, из-за дистанции власти. Они стучат кулаком по столу, и половина организации делает то, что ей сказано, потому что выхода нет, а вторая половина ищет новое место работы. В организации нашего типа стучать по столу кулаком нельзя, иначе разбежится 80%, если не все 100% ключевых людей.

— Как в таком случае можно наладить эффективную работу с ключевыми людьми, руководителями «профит-центров» компании?
— Если мы говорим, что люди играют ключевую роль, и при этом больше времени проводим, составляя бюджет и финансовые отчеты, то стоит быть честным и признать, что не люди являются вашим ключевым ресурсом, а деньги. Ничего фатального в этом нет. Если время руководителя компании идет на построение связей с Кабинетом министров и Верховной Радой, то просто не нужно заявлять, что его сотрудники — его главный ресурс. Этому не поверят свои же.

Если для нас люди на первом месте, то нужно тратить на них время и ресурсы. Например, в организациях такого типа, как наш, руководители делают большую ошибку, проводя с худшими сотрудниками намного больше времени, чем с лучшими. Один мой знакомый сказал, что уходит из компании, потому что шесть месяцев его босс не говорил спасибо, а три месяца он вообще его не видел. Когда я это услышал, я перепугался насмерть. На следующий день я на всякий случай обошел все наши офисы и сказал коллегам «Здравствуйте, во-первых, это — я, вы меня видите? Во-вторых, я очень благодарен вам за вашу работу и извините, если я это говорю слишком редко.

— Постоянная работа с людьми требует постоянной мобилизации «ресурсного состояния». Откуда вы черпаете силы?
— Мне кажется, что этот вопрос уже слишком часто задается и вами в редакции, и нами в бизнес-школе (смеется). Наверняка у каждого есть свой источник, который дает силы. Именно поэтому я хотел бы коснуться одной смежной и очень важной для меня темы — настроения и бизнеса.

За что нас в последнее время хвалят люди, которые приходят к нам на этот этаж? Они чувствуют другую энергетику, другое настроение. И в последнее время, размышляя о том, в чем моя добавочная ценность, в чем цель моей работы, если это уже не запуск и не разработка новых продуктов, как это было раньше, я склоняюсь к мысли, что отчасти она лежит в сфере создания правильного настроения для команды, клиентов и т. д.

Это очень важный момент, потому что собрание, проведенное в понедельник в плохом настроении, губит неделю. Собрание, проведенное в хорошем настроении, задает позитивный тон на всю неделю. Это аура, которая, кроме всего прочего, очень важна для брендинга, потому что ее сложно скопировать.

Естественно, это отсылает к вашему вопросу, откуда самому черпать силы. Для меня сейчас это практика йоги. Сначала мне казалось, что йога — это просто растяжка, благодаря которой происходит освобождение энергии. Постепенно я понял, что, занимаясь, работаешь с позитивным каналом. И у каждого есть свой способ работы с ним. Так или иначе между йогой и стратегической сессией есть что-то общее. Суть проведения стратегической сессии в компании заключается не в том, чтобы принять решение. Ведь эти решения уже завтра поменяет рынок. Ее суть — в работе с установками, в сотрудничестве, в совместной концентрации на ценностях компании.

Я понял: если научусь держать позитивный заряд и настрой, то стану магнитом, притягивающим людей в компании. А если нет, то стану другой стороной магнита, которая будет просто их отталкивать. Кроме того, это именно эти люди работают с клиентами, от их настроения зависит настроение клиентов. Относитесь к своим людям так, как вы хотите, чтобы они относились к своим клиентам, потому что это скорее всего также и ваши клиенты.