Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Ольга и Сергей Кононовы, президент и вице-президент корпорации «Альянс»

Ольга и Сергей Кононовы, президент и вице-президент корпорации «Альянс»

« Назад

16.01.2011 04:40

Примечательно, что начинался «Альянс» с частной маклерской деятельности. Сегодня корпорация «Альянс» — это профессионалы в сфере девелопмента, агентство недвижимости (27 филиалов в Одессе, 4 — в Киеве), финансовая компания, имитирующая ценные бумаги, семь кредитных департаментов в Одессе и два в Киеве, охранная, строительные и страховая компании. Еще один интересный факт — руководители компании не только партнеры и союзники, но и семья. В эксклюзивном интервью для журнала &.СТРАТЕГИИ мы беседовали с Сергеем и Ольгой Кононовыми, президентом и вице-президентом корпорации «Альянс», о стратегии развития бизнеса в сфере недвижимости, роли собственника в успехе компаний и о стратегии непрерывного обучения.

— C чего начиналась корпорация «Альянс»? Какой была стратегия в начале становления компании и как она изменилась сегодня?
Ольга Кононова: Четко сформулированной стратегии развития у нас не было. В 1998 году мы начинали свою деятельность как частные маклеры. Вскоре стало понятно, что частное маклерство как бизнес недолговечно. Клиенты на рынке начали больше доверять агентствам недвижимости, чем частным лицам, которые просто помогали купить квартиру. Так было принято решение о создании своего агентства недвижимости. Конечно же, мы долго думали о названии, которое, в конце концов, выбрал Сергей. Так появился «Альянс».

Можно сказать, что стратегией развития бизнеса на первом этапе была стратегия создания команды и передачи ей личного опыта. В то время института риелторства не существовало, как, впрочем, не существует его и сейчас. Поэтому людей, которые приходили устраиваться на работу в сфере недвижимости, необходимо было обучать в этом серьезном бизнесе.

Оказываемая нами услуга очень важна для человека, ведь покупка недвижимости — серьезное решение и большие деньги.

 

Сергей Кононов: Видите ли, возникало своего рода противоречие. С одной стороны, риелторы оказывали серьезную услугу, с другой — профессионалов, получивших образование в сфере риелторства, не было. Вместо этого были маклеры, которые путем проб и ошибок набирались опыта, осваивали все нюансы и передавали свой опыт тем, кого брали к себе на работу. И нас не миновала сия участь. Мы передавали свои знания и продолжали учиться сами.

— Как же вы создавали свою команду?
О. К.: Мы не стали исключением из правил. На первых порах наша команда была ориентирована не столько на профессиональное управление, сколько на дружеские отношения. Такой была культура компании на протяжении первого года работы. Этот год, пожалуй, был самым сложным для всех нас. Во-первых, в то время на рынке риелторства уже работали компании, имеющие намного больше опыта, чем мы. У них уже были узнаваемое имя, клиентские базы, а у нас — только те клиенты, с которыми мы когда-то работали как частные маклеры.

Конечно же, мы столкнулись со сложностями, знакомыми многим начинающим бизнес. Компьютер, как и мобильный телефон, был роскошью, документы писались от руки, зимой отключали свет и отопление, сидели на одном телефоне...

И все же это приятные воспоминания. Я думаю, если бы в самом начале нам все давалось легко и просто, мы не оценили бы это и вряд ли достигли того, что есть сейчас. Наступил момент, когда стало понятно, что с сотрудниками не может быть дружеских отношений. Когда компания превращается в клуб по интересам, бизнес создать очень сложно. Необходимость изменений в системе управления стала первым переломным моментом. Этот первый «коллектив друзей» в компании не был сохранен. Мы сделали выводы из своих управленческих ошибок и осознали, что руководитель прежде всего должен быть руководителем, а уже потом — другом. Недовольные такими переменами ушли. Была сформирована новая команда, что послужило для нас серьезным толчком в развитии.

Тем не менее можно сказать, что ядро команды сохранилось. Эти люди работают с нами до сих пор, чем мы очень гордимся. Именно они сегодня возглавляют филиалы, сохраняя тот драйв, который у нас был в начале работы. Я всегда говорю, что один в поле не воин, а команда — это ядро, являющееся самой сильной основой любого бизнеса.

С. К.: Да, первый год работы стал для нас очень показательным. Мы сделали для себя много выводов, главный из которых — способность вовремя меняться.

— Какого плана были эти изменения?
О. К.: Вы знаете, менялось все. В первую очередь набор знаний и профессиональных навыков. Могу привести пример. В свое время риелтору необходимо было знать типы домов, планировки, потребности покупателя, а все что, касалось юридической части работы, решал директор. Однако наступил момент, когда стало очевидным, что риелтор должен владеть хотя бы базовыми знаниями правоустанавливающих документов, чтобы избежать накладок и задержек в процессе купли-подажи. Тогда мы начали учить риелторов правоустанавливающим документам. Сегодня я уже не представляю работу риелтора, который не может провести хотя бы первичный анализ документов.

Более того, наши изменения были ответом на изменения потребностей покупателя. А это происходит постоянно, каждый год. Если раньше клиент приносил деньги и просил «все организовать», то сегодня заказчики стали более информированными, более требовательными. Они ценят гарантии и безопасность, консультируются с юристами, читают публикации в прессе, учатся контролировать процесс. Менеджер по работе с недвижимостью — это и юрист, и специалист по ипотечному кредитованию, и психолог, и строитель.

С. К.: Очень скоро мы заявим на рынке о новой серьезной и важной услуге для покупателей недвижимости, которую на сегодняшний день не оказывает ни одно агентство. Это станет еще одним нашим изменением — инновацией и конкурентным преимуществом.

 

— Думали ли вы, скажем, в 1998 году о том, где хотите быть в 2007-2008 гг.? Как разрастался «Альянс»?
О. К.: Вы знаете, если говорить о 1998-м, то, поверьте, мы не предполагали, что за десять лет создадим такую крупную компанию. Мы просто это сделали.
С. К.: После открытия пяти филиалов в каждом районе Одессы было принято решение о продолжении линейного расширения. В то же время необходимо было расширять саму архитектуру бизнеса, дополнять ее профильными направлениями. Нашей стратегией стала четкая концентрация на рынке недвижимости. Поэтому и были созданы строительная компания, специализированный департамент новостроя, а сегодня развивается полноценная девелоперская компания и другие, профильные в категории недвижимости. Таким образом, мы стали охватывать направления, связанные с недвижимостью для расширения бизнеса. В результате начали не только продавать, но и проектировать, строить и управлять недвижимостью. Для удобства клиентов ввели услуги по ипотечному кредитованию, открыли фирму «Кредит-Брокер», которая занимается подготовкой и организацией выдачи кредитов на покупку недвижимости. При этом мы сотрудничаем и являемся партнерами одиннадцати крупных банков в Украине. Стремимся создать корпорацию, в которой каждое направление будет дополнять другие. А если применить так называемую формулу синергии, то в нашей корпорации 2 + 2 = 5. Наша стратегия сегодня — развитие персонала, предоставление актуальных и уникальных услуг, во многом превосходящих ожидания клиентов, по всем направлениям деятельности наших компаний.

Мы уже сегодня работаем как полноценная девелоперская компания — от выявления ниш на рынке недвижимости, выбора и приобретения локации, проектирования, разработки финансовой модели проекта до реализации проектов. У нас есть возможность финансирования проектов посредством соглашения РЕПО с «Укрсоцбанком». Для клиента — это гарантии финансирования строительства наших проектов, а для нас — плановое строительство. Получить такое финансирование мы смогли, потому что нашим строийкомпаниям агентством «Кредит-Рейтинг» (независимая компания, специализирующаяся на присвоении предприятиям рейтинга надежности и платежеспособности) присвоен рейтинг uaBBB — самый высокий в Украине. За использованием финансовых средств и темпами строительства будет наблюдать независимая третья сторона, имеющая международную аккредитацию по данному виду деятельности.

 

О. К.: Самое интересное, оглянувшись назад, только сейчас понимаешь, насколько своевременно были открыты все эти направления. Мы учили и вовлекали банки в работу с ипотекой, поскольку тогда для них все это было в новинку. Первыми начали стучаться к строителям, предлагая продавать их объекты. В первое время они не особо горели желанием с кем-либо сотрудничать. И если даже соглашались на сотрудничество с нами, поначалу не обходилось без конфликтов. Когда атмосфера накалялась до предела, Сергей выходил «на сцену» в роли дипломата и налаживал деловые отношения. Сегодня ситуация в корне изменилась. Строители сами приходят к нам и просят их продать. Так мы стали пионерами в системном и профессиональном подходе в реализации новостроя. Конечно, для успеха любого нового дела необходимо, чтобы его возглавлял руководитель, который брал бы на себя ответственность. Руководителем этого направления была женщина, строитель по образованию. Она смогла обучить наших риелторов специфике того, как строится дом, что такое котлован, черепица, сваи, из чего состоят технологии строительства. Все это было крайне необходимо, чтобы дать клиенту полноценную и понятную информацию. Сегодня в данном направлении нас не может догнать ни один конкурент. Конечно, они нам дышат в спину и не дают расслабиться, ведь клиент, получающий эту услугу у нас, приходит к нашим конкурентам и требует того же.

— Таким образом, можно сказать, что на рынке вы повышаете стандарты работы?
С. К.: Да, получается, что мы, создавая новое, тем самым повышаем стандарты качества работы с клиентом, и тот, в свою очередь, становится более требовательным и диктует другой уровень сервиса.
О. К.: Мы задали темп, и нам приходится держать себя в тонусе, постоянно двигаться вперед. Можно сказать, что каждые три года у нас происходит новый виток развития.

— Вы говорили, что для успеха нового направления необходим человек, готовый взять на себя ответственность. Как вы находите таких людей?
О. К.:
Сначала каждое новое направление мы развиваем сами. Даже выбрав руководителя направления, исходя из его желания, возможностей, профессиональной подготовки, все равно в первое время это наш проект. И только когда влияние на развитие проекта этого человека становится больше, чем наше, мы отстраняемся, давая ему возможность самостоятельно вести и отвечать за проект, контроль же оставляем за собой.

С. К.: В любом случае мы постоянно участвуем в стратегическом развитии всех направлений. Ведь как только хозяин отходит от своего бизнеса, достаточно двух-трех лет, чтобы этот бизнес начал тухнуть.

— Как вы считаете, почему это происходит?
С. К.:
Мы — создатели и идеологи своего бизнеса, для нас это проект нашей жизни. Наши энергия и ценности задают импульс. Грамотные и профессиональные менеджеры — наши партнеры и единомышленники, но когда владельцы отходят от бизнеса, они забирают значительную часть этой колоссальной энергии, и динамика снижается.

— Как вы работаете с топ-менеджерами, чтобы они были командой, на которую можно положиться. Есть ли у вас какие-то свои секреты работы?
О. К.:
Секретов нет, есть правило, которого мы придерживаемся и которое у нас в компании дает отличные результаты. Это то, что важнее даже высоких зарплат, а именно: возможность карьерного и профессионального роста внутри компании. У нас нет ни одного директора филиала, которого мы взяли бы со стороны. Все без исключения — люди, начавшие с позиции риелтора и прошедшие весь путь до позиции директора. Им не надо объяснять ценности компании, они их разделяют — это и их ценности. Риелтор видит, что может со временем, исключительно благодаря наличию у него соответствующих качеств, стать директором или получить возможность для развития в одном из новых направлений. Компания дает такую возможность. И тогда наступает его очередь проявить себя.

— Какие достижения и ошибки позволили вам быть сегодня там, где вы есть? На чем вы учились как управленец?
О. К.:
Наше достижение — очень своевременное выведение новых направлений бизнеса, а также стратегия постоянного совершенствования и развития. Я сама вместе с менеджерами занимаюсь на семинарах и никогда не заявлю, что уже все знаю.
Если говорить об ошибках, то для меня это чрезмерная привязанность к людям. Мне очень сложно сказать человеку: «Все, ты уволен!». Это ошибка или даже, скорее, моя слабость. А Сергей слишком доверчив. Однако если человек его серьезно подводит, то «умирает» для него навсегда. Я могу простить. Он — никогда.

— А как в процессе развития бизнеса между вами распределялись обязательства? Какие видите плюсы и минусы в том, что вы — партнеры по бизнесу и семья — два в одном?
О. К.:
Я сказала бы так: генератором всех идей был Сергей. Когда он запускает что-то новое, то вникает в это на все 100%, увлекается, полностью отдается новому делу. Но как только это направление начинает работать, у него пропадает интерес и подключаюсь я: структурирую, отстраиваю, развиваю. Вот поэтому мы не мешаем, а дополняем друг друга

С. К.: Я не придумываю новое. Не надо заново изобретать велосипед. Достаточно понимать, в каком направлении смотреть и когда необходимо действовать.

О. К.: Что касается распределения обязательств, то можно сказать так: агентство недвижимости, отдел реализации новостроя — это все мое. У Сергея строительство, девелопмент и страхование, пока оно на стадии развития. Со временем и страхование плавно будет делегировано мне. Знаете, меня, наверное, можно сравнить с энергетическим вихрем: азарт — это то, что мною постоянно движет. Я всегда хотела и стремилась быть первой в том, что делаю.

С. К.: Мешает нам, наверное, только одно: несмотря на то что кабинеты наши рядом, мы не успеваем обсуждать дела в течение рабочего дня. Выходит так: все, что мы хотим рассказать друг другу — рассказываем дома. Где-то около 12 часов ночи дома начинается совещание. Наверное, это минус, поскольку мы оба понимаем, что дела необходимо оставлять за порогом, однако это понимание в действительность трансформировать пока не удается. И все равно самые важные решения принимаются именно на домашних совещаниях, когда мы вдвоем.

— Какие факторы успеха вы можете выделить, основываясь на своем опыте работы на рынке недвижимости? 
О. К.:
В первую очередь серьезное отношение к своему бизнесу. Это важнейший фактор успеха. Второй, не менее важный фактор, я пропустила через себя — это близкий личный контакт с командой. Третий фактор — ответственность перед своим клиентом: покупателем и продавцом. Если вы заявляете на рынке определенную услугу, то обязаны оказывать ее профессионально или не оказывать вообще.

Нельзя к клиенту относиться, как к мешку с деньгами. Даже в нашем бизнесе мы продаем не товар, а услуги. Здесь очень важно человеческое понимание и честность по отношению к клиенту. Конечно, невозможно обойтись без профессионального роста. Обучение в обязательном порядке: если ты не будешь расти, то не сможешь через какое-то время предоставлять требуемое качество услуг. Поэтому в нашей компании много времени уделяется обучению всего персонала, не только топ-менеджеров, но и риелторов — людей, напрямую контактирующих с клиентами. Сегодня мы строим собственный учебный центр.

Качество услуг — это по-прежнему самое важное на рынке. Можно предоставлять множество услуг в пакете, однако если хотя бы одна из них не будет выполнена профессионально, клиент может заплатить слишком высокую цену.

 

— Есть ли у вас параметры, по которым вы измеряете качество своего обслуживания?
О. К.:
Естественно. Во-первых, существуют наши критерии, невидимые для клиента, но они важны, так как за ними стоят безопасность и законность сделки. Например, качество проверки правоустанавливающих документов — это та самая невидимая работа, которую клиенту трудно оценить, но без нее он может попасть в очень неприятную, сложно исправимую ситуацию. Этими вопросами занимаются и риелтор, и директор, и служба безопасности корпорации совместно с юридическим департаментом.

Более ощутимые критерии для клиента — экономия его времени. Правильно подобранные варианты объектов исключают череду бессмысленных показов.

Сегодня мы запускаем телефон службы качества. Это своего рода «горячая линия», куда клиент может позвонить и рассказать, как его обслужили, чем он доволен или недоволен. И если где-то сотрудник нашей корпорации позволяет себе неуважительное либо непрофессиональное отношение к клиенту, то это строго наказывается, вплоть до увольнения.