Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Олег Хусаенов, генеральный директор холдинга «Атлант-М» и Сергей Савицкий, региональный управляющий холдинга в Украине

Олег Хусаенов, генеральный директор холдинга «Атлант-М» и Сергей Савицкий, региональный управляющий холдинга в Украине

« Назад

14.05.2014 23:34

Мы привыкли к тому, что если герой — то один. А когда «один в поле не воин», то он обязательно с командой. Но пока вы это читаете, кто-то в тандеме пилот-штурман сквозь дорожную пыль и грязь пробивается к финишу очередной гонки. Пилот и штурман знают, что друг без друга они — никуда. У одного карта, у другого руль, поэтому гоняют вместе и стараются друг друга не доставать. Как известно, на дороге места всем хватит.

Гонка у каждого своя: внедорожье, в горах, на IPO. Ярких примеров успешных экспедиций, где пилот и штурман воплотили в успешной профессиональной деятельности самые смелые мечты, немало. Одним из них можно считать тандем генерального директора холдинга «Атлант-М» Олега Хусаенова и регионального управляющего холдинга в Украине Сергея Савицкого. В эксклюзивном интервью для &.СТРАТЕГИИ наши гости поделились опытом разработки стратегии холдинга, рассказали о своих амбиционных планах, а также о целях создания сильного бренда автомобильного дилера.

— Какие ключевые этапы развития успешного предприятия вы можете выделить сегодня исходя из своего опыта?
Олег Хусаенов: По дороге в Киев я как раз читал &.СТРАТЕГИИ и заметил, что часто авторы журнала, резюмируя свои рассуждения, выделяют несколько ключевых позиций. Говоря об этапах развития успешного предприятия, я для себя выделил пять ключевых вещей.

Первое — разработка стратегии. Она может быть как простой, так и сложной. Например, когда мы только начинали бизнес, то нашей стратегией было попасть в рейтинг FORTUNE 500. Тогда мы думали, вот заработаем большие деньги и станем большой компанией. Поэтому занимались всем, что приносило большую прибыль. А сейчас, благодаря специалистам, которых мы приглашали в качестве консультантов, понимаем, что стратегия — нечто иное. Суть ее в том, чтобы определить, где именно вы можете быть успешнее всего, и оставаться там. Выработать стратегию можно самостоятельно, положившись на приглашенных экспертов. В 2004 году, когда мы занялись созданием такой стратегии, нам казалось, что следует делать все: собирать автомобили, производить запчасти, строить дилерскую сеть. Но консультанты показали, в какой именно сфере деятельности мы будем расти быстрее всего и где стоит сконцентрировать свои усилия. Таким образом, было принято решение заниматься только продажей и ремонтом автомобилей.

Второе — построение бизнес-модели. Сказать, что мы хотим стать лидером рынка или к 2010 году у нас будет 120 автоцентров — мало. Выбрать точку на карте, куда мы стремимся, недостаточно, нужно еще продумать весь путь до этого пункта назначения. Поэтому второй этап состоит в построении модели бизнеса на основе выбранной стратегии. В каждом регионе, где планируем работать, мы проводим исследования, определяющие, какие марки автомобилей там наиболее популярны. На основании полученной информации решаем, где именно будем строить автоцентры, в каком формате, чтобы они приносили наибольшую прибыль.

Третье — стратегия финансирования. В начале существования компании основным источником ее финансирования является капитал акционеров. Но рано или поздно этот источник исчерпывает себя, наступает время зарабатывать и платить дивиденды. Для дальнейшего развития компании менеджеры берут под залог банковские кредиты, затем осуществляют проектное финансирование в сотрудничестве с теми же банками. Следующий шаг — выпуск облигационного займа. Этот способ финансирования обойдется компании дороже, чем банковский кредит, но его преимущество в том, что не нужен залог. Облигационный заем дается под имя компании. Далее — частное размещение ценных бумаг. Как в Украине, так и за рубежом существует значительное количество инвестиционных фондов, заинтересованных в инвестировании перспективных компаний на растущих рынках. Они готовы вложить в ваш бизнес свои деньги с тем, чтобы через пять лет, продав свою долю, заработать на росте стоимости акций. Высший пилотаж — выход на IPO. Вариантов масса. На каждом из этапов есть свои сложности, но поскольку компании нужен доступ к недорогому капиталу, ее менеджеры постоянно должны находиться в поиске наиболее выгодных условий финансирования. Вы можете по-разному привлекать деньги, главное — выработать свою стратегию финансирования.

Четвертое — стратегия вашего бренда. Все, о чем сейчас рассказываю читателям, я не смогу объяснить каждому из миллионов жителей наших стран. Лучший способ сделать это — прибегнуть к силе бренда. Слоган бренда «Атлант-М» звучит как «эксперт в выборе автомобиля». Это очень простая фраза, но мы долго к ней шли. Более того, нанимали очень дорогих специалистов, которые нам помогли понять, каким должен быть наш бренд. Он обязан четко передавать то, что мы хотим донести до своего потребителя и других категорий пользователей, среди которых поставщики (Ford, General Motors, Volkswagen), представители региона, где мы работаем (журналисты, местные власти), акционеры, персонал.

Пятое — кадровая политика компании. На предприятии должна быть построена система мотивации для всех сотрудников — как для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, так и для механиков.

Вот эти пять моментов вы можете реализовать в компании поэтапно, с привлечением консультантов, а можете быстро, просто и самостоятельно. Главное —  обо всем этом подумать, чтобы данные элементы присутствовали в компании.

 

Сергей Савицкий: Пока я слушал Олега, возникла мысль еще об одном важном моменте — реализации намеченных планов. Начну с такой аналогии. Многие знают, как бросить курить, но бросают единицы. Многие знают, как стать успешными, но не все становятся. Я считаю, что для создания успешной компании очень важна управленческая воля сделать все намеченное. Ее ключевыми характеристиками, как говорит Олег, должны быть сила, воля и мужество.

О. Х.: Да, это правда. Когда я читаю лекции нашим менеджерам в ИБТ (Институт бизнес-технологий «Атлант-М»), то заканчиваю свои выступления такими словами: «Для реализации всего задуманного вам необходимы две вещи: воля и энергия. Остальное вам даст «Атлант-М».

Кроме того, к уже названным пяти этапам я добавил бы еще управление инновациями. Топ-менеджеры, являясь проектными менеджерами и отвечая за качество текущих бизнес-процессов, одновременно должны быть сфокусированы на создании инноваций. Такую работу лучше всего проводить в команде, поэтому у нас созданы различные рабочие группы. Даже наш совет директоров в некоторой степени — инновационный орган, принимающий решения.

Например, к концу лета мы готовим к запуску программный продукт — «Систему автоматизированного выбора автомобиля» (САВА). С ее помощью можно будет подобрать тот автомобиль, который наиболее подходит каждому конкретному человеку исходя из его психологических, эмоциональных особенностей, образа жизни. Достаточно лишь ввести параметры — и система предложит несколько оптимальных вариантов. Главное для нас — попасть в яблочко, чтобы человек был доволен и, сидя за рулем этого автомобиля, чувствовал, что это его машина.

С. С.: Идеальный вариант для компании, когда каждый сотрудник проявляет инициативу. Речь идет о том, чтобы, во-первых, каждый стремился улучшить свое место, где он работает, бизнес-процессы, в которых задействован. А во-вторых, если он видит, что в целом в компании можно что-то улучшить, то тоже должен приложить к этому свои усилия. Именно в этом проявляется мастерство управления топ-менеджера, как мотивировать людей постоянно улучшать свою работу. Сначала следует мотивировать инициативу, а затем подкрепить ее регламентами. Например, у нас есть база данных проектов холдинга, состоящая из дипломных работ наших выпускников ИБТ. Три-четыре года назад, когда я еще имел возможность перечитывать все проекты, то находил там огромное количество полезных идей. А сейчас у нас есть служба, которая оценивает эти проекты. Ее задача — поддержать инициативу сотрудников, отобрать те идеи, которые соответствуют целям стратегии компании и помогают сбалансировать те пять ключевых вещей, о которых говорил Олег.

— «Атлант-М» заявил о своем выходе на IPO. Что это означает для холдинга и что дает компании?
С. С.:
Рынки растут, мы хотим как минимум расти вместе с ними. Для этого нам нужны ресурсы, в том числе и деньги. Это в двух словах. А если дать развернутый ответ, то у «Атланта-М» есть несколько причин для выхода на IPO. Во-первых, во время разработки стратегии у нас возник ряд вопросов, на которые необходимо было найти ответы. Например, «куда двигаться?». В нашем портфеле были строительный бизнес, бизнес по транспортировке грузов, Интернет, телефония, банковские услуги. Мы должны были сфокусироваться, создав максимальные возможности для роста и увеличения акционерной стоимости. Кроме того, нужно было структурировать сам процесс управления в холдинге. Во-вторых, для реализации стратегии необходимо было привлечь финансирование: недорого и надолго. В-третьих, хочется, чтобы компания была признана обществом, уважаема партнерами, сотрудниками. Значит, бизнес должен быть социально ответственным. В-четвертых, мотивация для топ-менеджмента компании и переход от денежных выплат к подписанию опционов. В жизни руководителя всегда наступает момент, когда только деньги перестают мотивировать и важна сопричастность к делу, в котором работаешь. Выход на IPO предполагает поиск решений во всех этих четырех направлениях.

О. Х.: Я могу объяснить с точки зрения нашей стратегии финансирования, для чего нам через 3-4 года нужно будет IPO. В этом году мы привлекаем к финансированию фонды прямых инвестиций. Размер их капиталовложений составит от $70 до 100 млн. Это значит, что через 3-5 лет они планируют получить назад, скажем, $250 млн., а это возможно только на публичном рынке. Поэтому когда мы выйдем на IPO, выпустив новые акции, у них появится возможность продать свои акции. Кроме того, всем надо спешить. На рынки IPO успешно могут выйти только первые три компании из отдельной отрасли. Грубо говоря, первая компания, выйдя на IPO, проведет разведку боем; вторая — получит лучшую цену, а третья — соберет остатки. Четвертой уже может ничего не достаться.

— В Украине автомобильный рынок до сих пор ненасыщен. Людям приходится ждать, пока привезут желанную модель автомобиля. Зачем в таком случае тратить ресурсы на создание бренда, приглашать для этого высокооплачиваемых специалистов?
С. С.:
Дело в том, что на быстрорастущем рынке дефицит ощущается во всех видах ресурсов. Это частично объясняет, почему мы пригласили Томаса Геда для разработки стратегии бренда. Существует много вещей, которые можно пытаться придумать самому, попытаться сделать своими руками, но можно пойти и другим путем — привлечь специалистов. Например, свой первый автоцентр мы строили хозспособом, а уже для постройки второго наняли генподрядчика. Потом, выучившись на своих ошибках, мы поняли, что нанять хорошего генподрядчика тоже надо уметь, ведь сейчас у самых лучших из них контракты заключены на 2-3 года вперед. Сейчас мы понимаем, что хорошо бы на крупные инвестиционные проекты привлечь еще и профессиональную управляющую компанию. Так же и с брендом: он должен соответствовать целям компании и ее ценностям, быть адаптирован к нашему продукту, к рынкам, на которых мы работаем, к потребностям наших клиентов. Поэтому пригласили специалистов, которые помогли нам сформулировать наши ценности, традиции, устремления. Фактически они помогли нам осознать себя, благодаря чему мы теперь транслируем свои ценности дальше, своей целевой аудитории.

О. Х.: Сейчас рынок динамично развивается. Наша задача — сделать все, чтобы вы, когда соберетесь покупать автомобиль, пришли его выбирать в «Атлант-М» к эксперту. Рынок не будет расти вечно, поэтому в условиях быстрого роста надо заниматься маркетингом и брендингом. Сколько бы мы ни говорили о том, что потребители мигрируют от одного производителя к другому, фактически мигрируют лишь 20%, а 80% остаются с теми, к кому привыкли. Поэтому сейчас очень важно занять место в сознании потребителя. Мы как раз делаем это с помощью бренда. А чтобы искоренить привычное знание, должно произойти что-то из ряда вон выходящее, допустим, инновация. Как, например, электронная почта вытеснила факс. Именно поэтому у нас существует процесс управления инновациями, который необходим, чтобы не вылететь на обочину.

А вообще, могу сказать, что мы — дисциплинированная компания. Раз уж взялись, то делаем. Мы следовали всем рекомендациям наших консультантов. Теперь у них есть возможность сказать: посмотрите, эти ребята все сделали, и у них хорошо получилось. Например, Томас Гэд готов стать членом нашего совета директоров, если позовем. Это много для нас значит.

 

— Какие ценности вы коммуницируете с помощью бренда на рынке?
С. С.:
По отношению к нашему бизнесу существует три группы потребителей. Первая группа — это потребители, которые принимают решение о покупке по ценовому критерию. Вторая — потребители, принимающие решение на основании определенных технологических факторов, качества обслуживания, соблюдения условий договора. Третья — потребители, выбирающие бренд и ценности, которые несет компания. Таких потребителей пока не очень много, но они есть. К примеру, Harley-Davidson давно уже не продает просто средство передвижения. Этот бренд несет определенные ценности, указывает на стиль жизни, дает чувство принадлежности к определенной группе.

Мы представляем бренды разных компаний и поставили перед собой революционную задачу: построить бренд, который будет равен по силе брендам производителей автомобилей. Это можно сделать, создав для потребителя некую уникальную ценность. Для нас это вызов и эта задача нам интересна. Мы понимаем, что те, кто сейчас делает выбор, ориентируясь на цену, через какое-то время будут ориентироваться на технологические факторы. Поэтому сейчас мы сконцентрированы на второй группе потребителей, оттачиваем бизнес-процессы, внедряем стандарты, собираем обратную связь. Но будущее — за ценностью бренда.

О. Х.: Знаете, импортеры действительно ревностно относятся к тому, что дилерский холдинг продвигает свой бренд. Они хотят, чтобы в сознании потребителя был закреплен именно бренд их автомобилей. В принципе, это правильно. Но в данном случае нам лучше всего объединять наши усилия, поскольку импортеры, со своей стороны, дабы закрепить в сознании потребителя свой бренд, проводят масштабные исследования. А мы со своей стороны каждый день непосредственно общаемся с конечным потребителем и из первых уст получаем информацию о его предпочтениях. Поэтому решили использовать эти возможности и сейчас работаем в данном направлении.

 

— Вы внедрили ERP-систему уже в конце 1990-х годов, когда немногие компании задумывались о ее необходимости. С чем в «Атланте-М» было связано это решение?
О. Х.:
Знаете, ERP-систему можно сравнить с государственными дорогами. По большому счету, люди могут обойтись и без дорог. Разве что ездить будут медленнее или станут ходить пешком. ERP-система в компании, как и развитая система дорог, обеспечивает качественно иной уровень работы и жизни. Поэтому мы заранее внедрили ERP с таким расчетом, чтобы впоследствии не создавать внутри информационные пробки.

С. С.: Добавлю по поводу дорог. Когда я впервые попал в Германию, то был очень удивлен тому, насколько развита их транспортная система. Строительство автобанов там проходило еще в 30-х годах ХХ века. Например, мосты уже тогда были спланированы таким образом, что сейчас при расширении автобана их не надо перестраивать. Я был поражен тому, как масштабно думают люди. Сейчас мне трудно ответить: то ли мы ведем дело, то ли бизнес нас ведет. Нас окружает много случайностей, из которых складываются закономерности. К примеру, нам предложили купить «Интеркар Украина», и в результате мы вышли на украинский рынок. Я не знаю, была это случайность или закономерность. В какой-то момент мы подумали, что нам нужна система ERР. Потом поняли, что нужна стратегия, потом — стратегия финансирования. Я хочу сказать, что очень важно быть инновационным, хотеть, стремиться к достижению цели и много работать. Тогда новые возможности сами откроются перед тобой.

— «Атлант-М» присутствует в трех странах. Есть какие-то особенности, отличающие работу на рынках в Украине, Беларуси и России?
О. Х.:
Безусловно, в каждой стране есть своя специфика. Отличаются размер рынка, конкуренты, менталитет, погода наконец. Мы принимаем это как должное и немного подстраиваем свою систему под отдельные условия. Но в целом одинаково работаем на всех рынках, бизнес-процессы везде стандартные. Например, когда в головном офисе мы принимаем решения по тому или иному вопросу, то не берем во внимание специфику стран. Адаптация принятого решения к существующему налоговому, таможенному законодательству входит уже в круг задач регионального управляющего.

— Что вас привлекает в управлении большим бизнесом?
С. С.:
Мне нравится решать системные задачи, над которыми нужно думать, когда важно понять, как устроена и организуется система, как взаимодействуют ее отдельные элементы, как человек ведет себя в этой системе и какие управляющие воздействия нужно предпринять, чтобы достичь требуемого состояния. Лично меня привлекает сложность и масштабность задач. Зато когда в результате размышлений вырисовывается простое решение, чувствуешь настоящий кайф.

Кроме того, мы постоянно учимся. ИБТ, где обучаются наши студенты, отвечает еще и за повышение квалификации топ-менеджеров холдинга. Есть одно хорошее выражение: «Голова — как чердак, если туда бросать всякий мусор, он быстро забьется». Мы запрещаем человеку учиться чему ни попадя. Поэтому продумываем, что нужно учить, а что — нет, на что стоит тратить время, на что — не надо. К примеру, я ежегодно собираю всех директоров наших предприятий на совещание. Сначала такие встречи проходили в Минске, потом мы стали ездить в Египет, на Камчатку. В следующем году собираемся поехать на Кубу. Это помогает людям изменить взгляд на привычные вещи.