Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Олег Боярин, председатель правления ЗАО «Атолл Холдинг»

Олег Боярин, председатель правления ЗАО «Атолл Холдинг»

« Назад

25.09.2011 03:34

Цели, которые были заложены при создании группы компаний «Атолл Холдинг», казались оптимистичными и немного завышенными, — рассказывает Олег Боярин, председатель правления ЗАО «Атолл Холдинг». — Достичь тех амбициозных результатов можно было лишь имея четкую стратегию на длительный период. В конечном итоге понимание, чего мы хотим и как мы видим развитие компании в долгосрочной перспективе, позволило нам сконцентрироваться на важном и сознательно отказаться от некоторых направлений». В эксклюзивном интервью с Олегом Бояриным мы беседовали о принципах выведения успешных проектов и ориентирах эффективных изменений.

— Какими были основные этапы развития вашего бизнеса?
— Первым нашим шагом в автомобильном бизнесе стало создание в 1993 г. компании «Аванти», название которой в переводе с итальянского означает «вперед». На тот момент автомобильного рынка в Украине как такового не существовало. Но мы понимали, что, покупая автомобиль, люди пытаются сохранить свои быстро обесценивающиеся деньги. Основная проблема состояла в том, где купить его. Машина приобреталась независимо от того, способна ли она вообще ехать, да и услуги сервиса практически отсутствовали. Поэтому в то время автомобили нужно было продавать как средство передвижения. Тем не менее мы сразу установили для себя ряд высоких требований — автомобиль должен был быть новым, прошедшим предпродажную подготовку, хорошо укомлектованным, чтобы у владельца с ним не было проблем. Конечно, это стоило дополнительных затрат для компании, но с самого начала мы делали основной упор на качество предоставляемых услуг.

В 1995 г. совместно с российским партнером мы создали СП «Автотрейдинг», который стал дальнейшим фундаментом бизнеса. Мы одни из первых начали продавать автомобили с гарантийным сервисным обслуживанием. Сегодня, как сообщает rstcars.com, к примеру, продажа авто в Луганске развивается быстрыми темпами, приобретая все новых партнеров как в стране, так и за рубежом. Мы одни из первых начали продавать автомобили с гарантийным сервисным обслуживанием. И буквально за три года вышли по продажам новых авто в Украине на уровень 25% от объемов всего рынка. Но, несмотря на то что «Автотрейдинг» был практически основным игроком рынка автомобилей российской группы, мы понимали, что будущее за мировыми брендами, отвечающими высочайшим требованиям качества, поэтому стали искать альтернативу. В результате остановили свой выбор на таком бренде, как Skoda, потребительские качества которого значительно выше. И фактически с кризисного момента, августа 1998 г., мы представляем данную марку на отечественном рынке. Главное, чему мы научились за это время, — работать в быстроменяющемся мире.

Следующим этапом стало развитие дилерской сети в регионах. Одновременно с этим мы проводили реструктуризацию по направлениям, поскольку из-за сложной структуры стали терять гибкость и скорость реакции на изменения рынка. Так появились компании «Прага Авто», «Автотрейдинг Украина» и ряд других проектов. Кроме того, возникла необходимость в управленческой надстройке, которая объединила бы все компании в одно целое. Поэтому в 2000 г. был создан «Атолл Холдинг».

Хочу отметить, что в отличие от большинства компаний, занимающихся продажей автомобилей, которые стремились продать как можно больше машин, мы шли другим путем, увеличивая качество услуг и продуктов, предлагаемых рынку. Продажа автомобиля — это лишь первый шаг, за которым следует сервисное обслуживание, продажа запасных частей, финансовые услуги… В какой-то степени мы были первыми, кто формировал потребность в тех или иных услугах. Это стало доступно благодаря тому, что мы использовали возможности, существующие вокруг продукта, анализируя спектр услуг, необходимый нашим клиентам. Например, в 1998 г. мы были вторыми в Украине, кто предлагал лизинговые услуги, но банковский рынок еще не был к этому готов, и мы отказались от данного направления, чтобы вернуться к нему позже. Таким образом, и переход к производству автомобилей в Украине для нас был абсолютно логичным.

 

На сегодняшний день в группе компаний «Атолл Холдинг», кроме автомобильного направления (оно представлено производством автомобилей и комплектующих — ЗАО «Еврокар», импортом авто — ООО «Еврокар», ЗАО «Формула Мотор Украина», ООО «Випкар» и розничной сетью автоцентров «Автотрейдинг»), присутствуют финансовое направление (лизинговая компания «Евролизинг», кредитная компания «Авто Финанс», рентовая компания «Budget Украина»), строительное, туристическое и направление девелопмента.

Некоторые направления изначально возникли как сопутствующие и вспомогательные бизнесы. К примеру, когда крупные строительные компании активно ушли в строительство жилья, промышленная и коммерческая недвижимости остались за бортом. Найти подрядчика для возведения завода или концептуального автоцентра было довольно сложно. Поэтому мы взяли на себя функцию по строительству своих объектов с перспективой выхода на внешний рынок. Кстати, у нас существует четкая позиция в отношении любого бизнеса группы компаний — это рыночное ориентирование. Ни одна из компаний не должна быть паразитом на теле другой. Каждое предприятие должно выживать в жестких рыночных условиях и вместе с тем обеспечивать работу предприятий группы компаний.

— У вас есть успешный опыт запуска новых проектов, направлений. Каким условиям должен соответствовать новый проект или компания, чтобы вы взялись за него?
— Мы четко понимаем, что компания должна быть лидером, а не просто участником рынка. Я не возьмусь за открытие нового направления, если понимаю, что в ближайшее время оно не станет лидером в своем сегменте или на рынке. Это значит, что новая компания должна попасть в тройку лидеров, эффективно работать на рынке, а также влиять на него. Обязательны все три составляющие, поскольку первое место на рынке не всегда означает эффективную работу. Для нас не менее важен и такой фактор, как возможность развития нового направления в долгосрочной перспективе. Мы долго изучаем рыночный сегмент, прежде чем принять решение о запуске. Если потенциал для развития составляет меньше 30% роста в год на протяжении 10 лет, то мы не беремся за работу.

На данном этапе группа компаний растет ежегодно не менее чем на 100%. Такой рост требует постоянных изменений системы управления. Поэтому сейчас возникла необходимость преобразований холдинга в следующем формате: управляющая компания, отвечающая за инвестиционные стратегии, субхолдинги, управляющие отдельными направлениями, и бизнес-единицы, непосредственно работающие на рынках компании.

— Постоянные изменения — достаточно сложный процесс. Какие ориентиры вы используете, чтобы не сбиться с курса?
— Неизменной остается системность. Мы выстраиваем конструкции, благодаря которым изменения становятся понятными, контролируемыми и управляемыми. Нельзя меняться хаотично, исходя только из того, что меняется рынок. Мы проводим изменения еще до того, как в них возникает потребность, либо во время ее появления. Поэтому все процессы изменений планируются наперед, учитывая долгосрочные цели и стратегии, разработанные на 20 лет. Сейчас мы делаем ставку на новые направления бизнеса. Одним из стратегических проектов, к примеру, для нас является туристическое направление. Я уверен, что Украина имеет огромный потенциал для развития инфраструктуры отдыха в течение ближайших 20 лет.

— Если говорить о людях, которые с вами работают и реализуют стратегию компании, насколько поменялась ваша команда?
— Команда, идущая со мной по жизни, практически не менялась. 90% людей, стоявших у истоков компании, работают сейчас у нас на разных позициях. Я выделяю амбициозных людей, желающих чего-то достичь, которым интересно развиваться. К счастью, темпы роста компании позволяют каждому постоянно решать новые более сложные проблемы. Я делаю ставку на систему роста людей в компании с самого низа. Но когда мы приглашаем кого-то со стороны, наши требования достаточно высоки: человек должен понимать и разделять ценности компании и поддерживать корпоративную культуру.

Я ни от кого не требую больше, чем от себя — самоотдачи. Это мой основной принцип. Живу своим делом, для меня нет неважных вопросов, и мне нравится то, что я делаю. Понимаю, куда мы идем.

 

— Понимая, куда и как нужно идти, как вы коммуницируете это своей команде?
— Безусловно, люди должны знать, что их ждет впереди, куда двигаться и зачем. Для реализации проекта подбирается команда из совершенно разных людей, и к каждому нужно найти свой подход. Я полагаюсь на тех, кто является лучшим специалистом в своей сфере, а таких сложно удержать в одной команде. Думаю, мне это удается, потому что я стремлюсь максимально раскрыть их лучшие качества и нивелировать те, которые мешают коллективной работе. Это сложный процесс, поскольку в каждой ситуации обстоятельства могут кардинально меняться.

На сегодняшний день мы находимся на этапе создания эффективной коммуникации. Без нее сложно представить, как будет существовать бизнес с тремя уровнями управления: холдинг, субхолдинг и бизнес-единица. Поэтому одной из ключевых задач на данный момент является создание понятного информационного канала, объединяющего всех сотрудников холдинга, независимо от того, на какой позиции они находятся. Надеюсь, что до конца года мы сможем реализовать этот проект.

— Как вы видите свою роль в компании? Через какие этапы вам лично пришлось пройти как управленцу?
— Я — человек, который создает и интегрирует идеи, стимулирует других обмениваться ими и реализовывать их в рамках намеченных планов и сроков. Занимаюсь разработкой стратегии и планами развития компании. Безусловно, 15 лет назад я не имел никакого представления о том, как реализовать проекты, которыми занимаюсь сейчас. Для этого необходимо ежедневное самообразование и расширение кругозора. Считаю, что такие знания можно получить только на практике, но ценности, которых я придерживаюсь, остаются неизменными всю жизнь. Уверен, что настоящую суть человека новые возможности и деньги не меняют, а лишь раскрывают.

— Какое самое яркое впечатление последнего месяца?
— От отдыха. С друзьями мы каждый год выбираем малодоступную точку планеты, собираем экспедицию и выезжаем на пару недель. С собой берем только самое необходимое: палатку, спальник, еду, одежду. Такой способ жизни позволяет объективно оценивать реальность, окружающий мир, понять настоящую ценность жизни. Восприятие ценностей в том мире и здесь совершенно иное: ни кредитных карточек, ни мобильной связи, а взаимовыручка, доверие и дружба важны как нигде.