Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Оксана Маркарова, президент группы ITT

Оксана Маркарова, президент группы ITT

« Назад

10.10.2013 04:13

Финансовый бизнес — это одна из самых непростых сфер для самореализации управленческих амбиций, особенно в кризисные годы. Тем интереснее становится опыт игроков финансово-инвестиционной сферы, поскольку он, как лакмусовая бумажка, проверяет на профпригодность как в целом команды, так и отдельных руководителей.

Финансово-инвестиционная группа компаний ITT на сегодняшний день работает в пяти направлениях: торговля ценными бумагами и инвестиционно-банковская деятельность («ІТТ-Инвест»), прямое инвестирование («ІТТ-Капитал»), управление активами и фонды («ІТТ-Менеджмент»), инвестиционный консалтинг («ІТТ-Консалт») и юридическая практика («ІТТ-Лекс»). «ІТТ-Инвест» (первая компания группы) была создана в 1995 г. и стала активным участником рынка ценных бумаг Украины. «ІТТ-Инвест» является членом Американской торговой палаты, Украинской ассоциации инвестиционного бизнеса, Украинского клуба недвижимости и других профессиональных организаций. Кроме того, компания оперирует на рынке недвижимости, управляя несколькими девелоперскими проектами. Публичные фонды ITT (ПАО КИФ «ІТТ-Капитал ІІ», «ІТТ-Недвижимость», «ІТТ-Финанс») занимают лидирующие места на рынке на протяжении уже двух лет, а президент ITT Оксана Маркарова признана одним из лучших топ-менеджеров Украины.


— Как вам удается убедить людей отдать деньги в управление вашей компании?
— Финансовый бизнес построен на доверии. Отношения, при которых человек готов передать нам капитал в управление, не складываются за один день. Мы выступаем как хранитель, торговец ценными бумагами и работаем с очень многими компаниями. Практически все, кто чем-то владеет или управляет, так или иначе сталкиваются с такими компаниями, как наша. Если люди видят, что компания работает профессионально, то они начинают прислушиваться к ней.

Обычно сотрудничество начинается с каких-то небольших услуг. Люди обращаются за юридическими консультациями, просят провести переговоры с банком о реструктуризации кредита, заказывают разработку бизнес-плана. Когда знакомишься с бизнесом клиента изнутри, то понимаешь, чем именно можешь ему помочь. Например, мы видим, что у клиента есть определенные среднемесячные остатки на счету. Эти деньги практически не работают, их нужно задействовать, чтобы они тоже приносили прибыль, и мы предлагаем их инвестировать. Инвестиционный бизнес не состоит лишь из успехов. Бывают неудачи и финансовые потери и у нас, и у партнеров, которых мы вовлекли в проект. Дело в том, как ты при этом себя ведешь. Если люди видят, что ты с ними честен и откровенен, они тебе доверяют.

Существует три варианта передать деньги нам в управление. Первый — инвестирование в один из наших фондов, второй — доверительное управление, когда мы формируем для клиента индивидуальный портфель и индивидуально перед ним отчитываемся. Третий способ — мы предлагаем нашим клиентам стать соинвесторами в конкретном проекте. Мы считаем, что лучше сделать десять проектов с партнерами, чем два — самим.

— Какие инвесторы более требовательны — украинские или иностранные?
— За рубежом более развита культура пассивного инвестирования. Украинский инвестор более требователен, ему недостаточно отчетов и понимания тенденций, он часто хочет контролировать менеджмент или, по крайней мере, понимать причину каждого важного решения в управлении предприятием. В капитале фондов, которыми мы управляем, доля иностранных инвесторов менее 10%, а среди клиентов услуг М&А и консалтинга около 30% — иностранные компании.

— Вам удается избегать корпоративных конфликтов?
— Нет, не удается. Мы «мирная» компания, но ни себя, ни своих клиентов в обиду не дадим. Тем не менее нам не нужна победа любой ценой. В бизнесе всегда на первом месте должен быть экономический смысл конфликта. Проблема многих корпоративных конфликтов заключается в том, что противоборствующие стороны теряют первоначальную цель, и борьба превращается в самоутверждение. В итоге затраченные на борьбу средства превышают стоимость того, за что борются. Самый крупный конфликт, в котором нам пришлось участвовать, был за контроль над Обуховским заводом пористых изделий. У нас были расхождения с партнерами, гражданами Канады украинского происхождения, по поводу управления предприятием. Больше года мы достаточно жестко воевали, после чего заключили мирное соглашение и выкупили долю наших партнеров. Мы модернизировали предприятие, вывели его в лидеры страны по производству пористого бетона и удачно еще до кризиса продали петербургской группе «ЛСР».

— Какие выводы вы сделали из этого противостояния?
— Первое: начиная совместный бизнес, всегда надо понимать, как его заканчивать. Необходимо, чтобы взаимоотношения с партнерами изначально были понятными и четко прописанными. Второе: необходимо чтобы право собственности на любой актив (акции, производство, недвижимость и проч.) было юридически грамотно оформлено. Наш конфликт с партнерами по обуховскому заводу вылился в классическое недружественное поглощение нами, которое благодаря конструктивной позиции сторон и юридических советников даже во время «войны» удалось закончить хорошо в первую очередь для самого предприятия. Если же говорить о проблеме рейдерства как незаконного завладения предприятиями и борьбе с ним, то надо помнить, что первопричина этого явления кроется, как правило, в конфликте внутри компании, а не в кознях стороннего «захватчика».

— Как случилось, что вы стали заниматься бизнесом. Вы с детства хотели делать деньги?
— Нет. Мои родители химики, поэтому в Киево-Могилянской академии я изучала естественные науки и даже получила степень бакалавра по этой специальности. Меня заинтересовала сфера управления и финансов, когда я начала работать. В Киево-Могилянской академии поощряют и подталкивают студентов к тому, чтобы они работали или занимались какими-то дополнительными проектами. Работать я начала на втором курсе в Международной фундации избирательных систем. Эта организация помогала украинскому парламенту в законотворчестве, например в 1995—1996 гг. участвовала в разработке избирательного законодательства и Конституции. Это было очень интересно — я могла не только развивать свои аналитические способности, но и обзаводиться первыми профессиональными связями. Некоторые из них поддерживаю по сей день. Потом была работа в Western NIS Enterprise Fund, американском фонде прямых инвестиций (теперь — управляющая компания Horizon Capital). Тогда у меня появилось желание изучать финансы. Со второй попытки мне удалось пройти отбор по программе Edmund Muskie Fellowship Program и поехать получать магистерскую степень в Университет Индианы, США.

Вернувшись из Соединенных Штатов, я продолжила трудовую деятельность в фонде WNISEF, где отвечала за все внешние связи, включая работу с инвесторами. Кроме того, участвовала в создании ипотечного банка и нового инвестиционного фонда. В 2003 г. был принят закон о фондах совместного инвестирования, и я как представитель WNISEF тоже внесла свою лепту в этот закон, впрочем, как и представители компании «ITT-Инвест», созданной в 1995 г. для участия в массовой приватизации. Приблизительно по трети в компании принадлежат Сергею Мищенко, Данилу Волынцу и Зиновию Кузымкиву с Орестом Папроцким. Акционеры ITT на тот момент искали руководителя компании и предложили должность президента мне. У меня были и другие предложения, но я выбрала ITT, потому что в компании уже тогда следовали международным правилам ведения бизнеса.

— Какие цели поставили перед вами акционеры?
— Тогда «ITT-Инвест» занималась торговлей ценными бумагами, управляла четырьмя инвестиционными фондами: двумя ваучерными и двумя денежными. Помимо спекулятивных инвестиций, компания стремилась получить контроль над перспективными предприятиями. Так были приобретены Дарницкий завод железобетонных конструкций и гостиница «Голосеевская». Эти предприятия и сегодня у нас в управлении. Многие из приобретенных в то время компаний успешно проданы, например, Обуховский завод пористых изделий, Киевский мясокомбинат, нынешний «Орлан-транс» и др. Основной моей задачей было привлечение инвестиций в новые фонды и в то же время управление уже существующими активами и процессами. Для этого нужно было определиться, как будет дальше развиваться компания.

— С чего вы начали работу?
— Первое время я была занята организационно-подготовительной деятельностью. Пришлось многому учиться, вникать в работу всех подконтрольных предприятий, ведь для того чтобы что-то менять, необходимо понимать, с чем имеешь дело. Выбор состоял из двух путей развития: либо специализация, то есть управление активами и развитие инвестиционных фондов, а остальное — на аутсорсинг либо становимся универсальной компанией, которая делает все под одной крышей. В процессе долгих обсуждений с акционерами мы решили, что строим универсальную компанию, чтобы каждый клиент мог получить максимум финансовых услуг. Выбор слогана «Индивидуальные решения для каждого клиента» неслучаен, потому что на финансовом рынке иначе не может быть, тем более что в компании была команда, способная это реализовать. С 2004 г. началась реорганизация ITT, которая заняла два года и превратила компанию в универсальный инвестиционный холдинг. На сегодняшний день мы работаем в четырех направлениях и управляем девятью фондами с чистыми активами в 860 млн. грн.

— Являетесь ли вы акционером компании?
— Я лично — нет. У меня есть доля в публичном фонде «ITT-Финанс» и закрытом фонде, которыми управляет ITT. Акционерами принято решение, что структура собственников компании «ITT-Инвест», которая владеет большинством компаний группы, меняться не будет. Я сторонник того, чтобы сотрудники в качестве поощрения за свою работу получали деньги, а не акции. В чем главный резон предоставления менеджменту акций компании? В классической экономической литературе говорится, что, став акционером компании, менеджер будет больше заботиться о ее успехе. Я считаю, что это идеалистическое представление, ведь никто не даст топ-менеджеру крупный пакет акций компании. А доля в 5 или даже 10% вряд ли изменит его отношение к интересам акционеров и работе компании — он либо и без них будет преследовать в первую очередь интересы акционеров, либо, формально будучи совладельцем, станет больше думать о краткосрочных интересах. Когда премирует акциями компания Microsoft, то это все равно что она премирует деньгами, ведь ее котируемые акции в любой момент можно продать. Поэтому я как инструмент поощрения и сближения интересов собственников и менеджмента предпочитаю премирование деньгами.

— Сейчас вы наемный менеджер. У вас есть желание управлять собственной компанией?
— Я отношусь к ITT как к своей компании. Кроме того, мы вместе с супругом владеем 100% одного из закрытых фондов, которым управляет ITT. С одной стороны, это позволяет мне реализовать амбиции собственника, а с другой — упреждает конфликт интересов внутри группы, так как информация по данному фонду прозрачна и доступна для всех акционеров. Собственник компании не только получает всю прибыль, как полагают многие, но и несет полную ответственность за предприятие, решения и людей. Быть собственником — нелегкое и не всегда благодарное занятие, особенно в кризис, когда приходится дотировать некоторые предприятия.

— Насколько возможно успешно сочетать руководство крупным бизнесом с семьей, детьми?
— Миллионы женщин во всем мире успешно сочетают бизнес и семью. В советское время большинство мам работали, я сама выросла в такой семье. Пример работающей мамы положителен для детей, он учит их ответственности, самостоятельности и настраивает на желание самим добиваться успеха.

— В Советском Союзе большинство женщин работали потому, что не имели права не работать, сейчас — чтобы обеспечить достойный уровень жизни своим детям. Очевидно, что эти причины для вас неактуальны. Почему вы каждый день ходите на работу?
— Я люблю свою работу. После рождения младшего ребенка я несколько месяцев была с ним дома. Да, быть с детьми — это большая радость, но мне этого недостаточно. Когда вижу на полках магазинов нашу продукцию или биллборды с рекламой нашего банка, я получаю ни с чем не сравнимое удовольствие. Я не просто получаю зарплату и бонусы за свою работу, для меня важно, как бы банально это не звучало, что плоды моего труда нужны другим.

— Существует много видов деятельности, которые не требуют вовлеченности практически 24/7, как в бизнесе. Вам нравится управлять?
— Никто из руководителей не скажет вам, что он работает, потому что пристрастился к власти. Мне кажется, это просто возможность реализовать себя, свои идеи. По мере того как профессионально растешь, все меньше хочется получать инструкции и все больше появляется желание реализовать свои идеи. Это естественный путь к руководству. А потом в бизнесе, если относиться к нему ответственно, очень сложно остановиться, разве что полностью делегировав свои полномочия или продав конкретное предприятие.

— Кем и где вы видите себя через 10—15 лет?
— Тяжело сказать. Хотела бы меньше работать, а во главе успешной группы ITT видеть успешного руководителя. Кроме того, в доверительном совете Киево-Могилянской академии, куда я вхожу, я курирую проект создания современного кампуса под Киевом в дополнение к центральному кампусу академии. Это очень большой и важный проект, и я хочу, чтобы через 10—15 лет кампус уже работал.