Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Оксана Канарчук, генеральный директор «Пилснер Украина»

Оксана Канарчук, генеральный директор «Пилснер Украина»

« Назад

01.07.2012 05:03

Все началось давным-давно, в холодном феврале 1996-го. Была хорошая компания Pilsner Urquell, выпускающая превосходное пиво, и люди, которые хотели работать с этим продуктом. Pilsner Urquell согласилась поработать с Украиной, рынок был интересным и перспективным. Подписали контракт на эксклюзивные поставки пива торговой марки Pilsner Urquell на наш рынок. Так и появилась компания «Пилснер Украина». Дело закрутилось-завертелось, но все пошло не так хорошо, как мечталось. Тогда о дистрибуции только читали в западных журналах, а Украина была не совсем готова к деятельности такого рода компаний. Но дело все же шло, и маленькими шагами оно дошло до 1998 года, когда фирму Pilsner Urquell купил другой пивной монстр. Новая компания не продлила контракт на эксклюзив, а тут еще и кризис... Одним словом, весь пакет. Пришлось собраться с мыслями и идеями и двигаться дальше. Что успешно сделала компания «Пилснер Украина», увеличив свой оборот за это время более чем в 10 раз, во главе с Оксаной Канарчук, которая и делится с нами секретами построения успешного дистрибьюторского бизнеса.

— Оксана, дистрибуция — сложное дело, какие особенности этого бизнеса вы можете выделить?
— Дистрибуция, действительно, сложная, но при этом очень интересная вещь. Как вы понимаете, такое продвижение товара до потребителя, наверное, — один из самых сложных участков работы с товаром. Производитель великолепно знает, что и как производить, но должны быть еще и руки, которые донесут товар до конкретного человека. Это не так просто. Нам самим приходится отслеживать цепочку от производителя до конкретного потребителя вплоть до того, что в таком канале сбыта, как cash&carry, мы работаем с конечным потребителем, устраивая дегустации, сэмплинги, лотереи — и все только для того, чтобы понять, что подталкивает клиента сделать покупку, что является для него мотивацией к покупке. Благодаря этому мы знаем, как продвигать данный товар, что служит стимулом для совершения покупки непосредственно для нашей целевой аудитории, посещающей магазины cash&carry. В нашем случае понимание этого бизнеса позволяет помочь производителям — иностранным компаниям, которым из-за маленького объема рынка не имеет смысла обслуживать его самостоятельно. Поэтому мы успешно выполняем такую функцию вместо них.

Правда, у «Пилснер Украина» есть как иностранные партнеры, так и отечественные. При том что иностранные партнеры — это крупнейшие пивные компании, такие как Heineken, Miller, Bavaria, ВВН и др. У этих концернов накоплен огромный опыт работы, это пивные монстры мирового рынка. Соответственно и система работы с ними во многом отличается от работы даже с «САН Интербрю Украина». Указанные отличия проявляются прежде всего в работе с людьми, в понимании их функциональных обязанностей, построении взаимоотношений с партнерами. Ведь для европейских компаний большое значение имеют понятия «порядочный партнер», «имидж компании», «добросовестность», а также такие вещи, как выполнение своих функциональных обязанностей, выполнение своих обещаний. Подобные качества ценятся даже больше, чем деньги, поскольку крупные международные компании зарабатывают немало, и выполнение каких-либо обязательств со стороны наших украинских фирм для них имеет первостепенное значение. В случае, если у нашей компании что-то не получается и мы не можем выполнить взятое на себя обязательство, то заранее ставим другую сторону в известность. Это позволяет нам вовремя найти компромиссное решение исходя из общих целей либо скорректировать стратегию и принять какое-то решение относительно наших дальнейших действий на украинском рынке. Отечественные поставщики связаны с динамикой рынка и динамикой самого персонала, так как люди часто меняют работу, достаточно энергичны, хотят много всего и сразу. Из-за такого непостоянства и динамичности они не обращают существенного внимания на построение отношений со своими дистрибьюторами. Зачастую у компании номер один на рынке складывается такое отношение к дистрибьюторам: если наша компания — лидер, то с нами в любом случае будут работать если не эта, так другая фирма. Возможно, по этой причине дистрибьюторы во многом не чувствуют поддержки, поскольку знают, что в какой-то момент их могут поменять на других игроков. Построение отношений на украинском рынке пока еще очень «слабое звено» как для дистрибуции, так и для других бизнесов. В западных фирмах указанная проблема отсутствует, ибо там отношения ценятся прежде всего.

Если говорить о построении отношений, то наша компания 80% оборота получает от работы с европейскими и российскими операторами. Сотрудничать с ними намного легче, нежели с отечественными. Задачи утверждены заранее и не изменяются на протяжении года. Впоследствии уже осуществляется контроль их выполнения. Таким образом, намного проще спланировать свою работу на год и построить взаимоотношения с клиентами. Исходя из этого мы точно знаем, чего хотят наши поставщики. Аналогично выстраиваем отношения со своими партнерами, ведь можем им уже что-то гарантировать и обещать. Если вы выполняете все договоренности, тогда ваш бизнес всегда будет стабилен.

На сегодняшний день мы стараемся выстраивать отношения со своими партнерами по такому же принципу. Стремимся к тому, чтобы наши дистрибьюторы брали на себя обязательства по планам и целям. Хотя добиться этого бывает нелегко, так как импортное пиво занимает очень небольшую процентную долю от их оборота. И менеджеры, которые ведут данное направление в больших дистрибьюторских компаниях, не всегда готовы планировать то, какой будет эта доля в обороте. Соответственно компания «Пилснер Украина» самостоятельно выстраивает для них планы, показывает динамику, объясняет, за счет чего она выстраивается и каким образом можно достичь таких показателей. И если люди сомневаются в правдоподобности означенной информации, мы можем в качестве эксперимента взять на себя ответственность, чтобы показать им, как этого достичь. Со стороны компаний в данном случае необходимо четкое следование рекомендациям «Пилснер Украина». Мы выступаем в этом процессе как консультанты, поскольку являемся самым заинтересованным звеном, к тому же лучше в этом разбираемся. Выстраивая отношения с клиентами, мы говорим о том, что никогда не бросаем их на произвол судьбы, а постоянно консультируем и ведем их в работе при одном условии: если они хотят взаимодействовать с нами. А когда нет желания, то нет смысла приступать к сотрудничеству.

— Какие самые большие сложности работы в дистрибуции?
— Наверное, проще говорить о своем сегменте. Очень сложно продвигать конечному потребителю эксклюзивный товар, потому что здесь необходимо учитывать довольно много факторов. Привезти товар в магазин и поставить его на полку — этого мало. Нужно понимать своего потребителя. Самое сложное — передать нашему партнеру информацию о том, почему наш товар следует продавать по тем, а не другим каналам сбыта; где и как должен быть представлен наш товар; где он должен стоять. Очень часто не так просто объяснить партнеру, кто является потребителем. Как вы понимаете, наш товар занимает незначительное место в объеме продаж у партнеров, поэтому убедить их поставить его в самых хороших местах действительно трудно. Сложность также в том, что необходимо мотивировать своих партнеров, добиваться от них качественной работы по выкладке на полке, в холодильнике, на витрине — по представленности нашего товара.

В данном случае значительную роль играют личностные отношения, к которым добавляются партнерские и консультационные. Это происходит потому, что много времени уходит не только на оформление отгрузки и продажи товара, но и на общение с клиентом по поводу того, как продвигать конкретный товар.

Если говорить о регионах, то на этих участках возникают огромные сложности с поддержанием таких взаимосвязей, потому в городах-миллионниках должны обязательно присутствовать свои представители, обеспечивающие непосредственное участие на местах. Менеджеры по продажам, работающие в офисе, не всегда могут выехать вовремя и адекватно принять решение относительно работы в регионе. Следует постоянно быть в регионе, чтобы понимать, правильное ли решение принято. Для этого у нас есть свои постоянные представители в городах-миллионниках — наши глаза и уши. Это люди, отвечающие за ситуацию с нашими дистрибьюторами в определенном городе и динамику продаж. Они не просто ходят и наблюдают, а непосредственно отвечают за динамику продаж товара.

Также достаточно сложно работать на этапе выхода на рынок, когда осознаешь свои небольшие размеры и то, что твои обороты невелики, а твой товар никому не нужен. Сложно мотивировать клиента, чтобы тот купил твой товар и поставил его у себя на полке. В ход идет и личное общение, и личные визиты. Мы понимали это и поначалу самостоятельно объезжали регионы, знакомились с дистрибьюторскими компаниями, налаживали отношения. Многие из них в течение целого года решали, нужно ли им импортное пиво, кто-то принимал решение сразу. Все зависело лично от руководителя фирмы, с которой мы вели переговоры. Поэтому в данном случае весьма важно найти человека в компании, готового принимать решения и брать на себя ответственность. Во многих случаях принятие решения может застрять где-то на середине пути. А среднее звено не торопится пускать эту информацию наверх, потому что там уже было принято решение не расширять ассортимент. И ваше предложение остается на среднем уровне, не дойдя до высшего звена руководства. Тогда необходимо пробовать найти в компании того, кто готов принять решение о введении нового ассортимента. Исходя из этого попытаться договориться с ним о новой встрече, объяснить, что происходит и почему вы уверены в том, что им этот товар нужен. Но, естественно, вы должны четко понимать, зачем едете в компанию, почему хотите добиться этой встречи, как и почему вы видите этот товар в его линейке. От таких разговоров не уйти. С сетями cash&carry договориться можно, но они — это всего лишь 30% продаж в регионе. А вот через год перед вами встанет вопрос: кто будет делать остальные 60% продаж, потому что 30% реализации можно сразу достичь, подписав контракт. Тем не менее желание достичь большего роста непременно останется, и вы все равно придете к региональным дистрибьюторам.

— Что выгоднее: найти такого дистрибьютора или построить свое представительство?
— На начальном этапе выгоднее найти дистрибьютора, поскольку вы не знаете ситуацию в городе, схем работы, отношений, людей. Так поступают иностранные партнеры. Они здесь в Украине, на нашем рынке, на котором они пока не знают, как себя вести, находят нас. Точно так же и вы должны в регионах предоставить право делать это компаниям, которые изучили данный регион лучше, чем вы. Только в том случае, если вы понимаете, что такой компании нет и вы ни с кем не договорились, только тогда вы принимаете решение идти самостоятельно напрямую в сети и делать 30% продаж, чтобы показать — этот товар продается, он востребован. В то же время необходимо понимать, что дистрибьютора надо будет искать, поскольку потребность в росте все равно возникнет.

— При такой ситуации возникает дополнительное звено, зарабатывающее на товаре. Что тогда делать с ценой, которая становиться неконкурентной?
— Вопрос ценовой политики заключается, во-первых, в том, предусматривает ли компания заработок для своего дистрибьютора. Если предусматривает, то будет защищать дистрибьютора так, чтобы у него всегда оставался заработок, независимо от наценки сетей. Во-вторых, когда сети предоставляют ваш ассортимент напрямую, вы автоматически декларируете цену для конечного потребителя. И если ваш дистрибьютор продает, грубо говоря, во всех остальных 60% магазинов мелкой розницы с наценкой на 5-10% дороже, чем в сетях, это еще приемлемо. Однако они не смогут продать товар с наценкой 40% и выше цены, поскольку цена уже задекларирована в сетях данной области. В таком случае благодаря этой конкуренции задекларированной цены через сети вы можете контролировать уровень наценки вашего дистрибьютора.

 

Можно столкнуться с утверждением, что при такой наценке им неинтересно с вами работать. Это можно регулировать, поскольку, когда товар востребован, необходимо показать, что дистрибьютор зарабатывает на обороте. Намного сложнее, когда вы только выходите на рынок. В подобном случае нужно убедить, что товар будет продаваться. Часто в этом приходится убеждать лично продавца в киоске. Мне известны примеры, когда даже такие компании, как Heineken, выходя на рынок того же Казахстана, договаривались с дистрибьюторами, чтобы те взяли товар бесплатно, но выставили на полки. Дистрибьюторы были заинтересованы в том, чтобы быстрее продать товар, поэтому он выставлялся в хорошие места, по оговоренной с Heineken цене. Товар продавался великолепно, показывая, какой оборот он может делать по оговоренной ранее цене. В результате дистрибьюторы принимали условия компании. Для Heineken это был своеобразный маркетинговый ход, а дистрибьютор ничего не терял. Таким нехитрым путем получился великолепный вход в сети.

— Оксана, где вы черпаете энергию на четверых детей и на бизнес?
— Каждый день я начинаю с мыслью о том, что обеспечиваю работу 150 или 300 человекам и должна переживать о том, чем они будут кормить свои семьи и как строить взаимоотношения на работе. Это мотивирует приходить на роботу и делать свое дело хорошо. Если говорить о жизни в целом, то нет большего разочарования, чем достигнуть долгожданной цели и заметить, что нет другой, более сложной цели впереди.

Но для меня первое место в источнике вдохновения — мои четверо детей, и четверо — еще не придел (смеется). Все, чего я достигаю и хочу достичь, все делаю для них. Где бы я ни находилась, они знают, что я думаю о них и окажусь рядом, как только им будет плохо. Я помогаю им быть достаточно самостоятельными, воспитывая их в обстановке, в которой все работают и достигают чего-то. Они учатся самостоятельно принимать решение. Главным моим достижением и вдохновением является не бизнес, а все-таки дети.