« Назад 01.07.2012 05:03 Все началось давным-давно, в холодном феврале 1996-го. Была хорошая компания Pilsner Urquell, выпускающая превосходное пиво, и люди, которые хотели работать с этим продуктом. Pilsner Urquell согласилась поработать с Украиной, рынок был интересным и перспективным. Подписали контракт на эксклюзивные поставки пива торговой марки Pilsner Urquell на наш рынок. Так и появилась компания «Пилснер Украина». Дело закрутилось-завертелось, но все пошло не так хорошо, как мечталось. Тогда о дистрибуции только читали в западных журналах, а Украина была не совсем готова к деятельности такого рода компаний. Но дело все же шло, и маленькими шагами оно дошло до 1998 года, когда фирму Pilsner Urquell купил другой пивной монстр. Новая компания не продлила контракт на эксклюзив, а тут еще и кризис... Одним словом, весь пакет. Пришлось собраться с мыслями и идеями и двигаться дальше. Что успешно сделала компания «Пилснер Украина», увеличив свой оборот за это время более чем в 10 раз, во главе с Оксаной Канарчук, которая и делится с нами секретами построения успешного дистрибьюторского бизнеса. — Оксана, дистрибуция — сложное дело, какие особенности этого бизнеса вы можете выделить? Правда, у «Пилснер Украина» есть как иностранные партнеры, так и отечественные. При том что иностранные партнеры — это крупнейшие пивные компании, такие как Heineken, Miller, Bavaria, ВВН и др. У этих концернов накоплен огромный опыт работы, это пивные монстры мирового рынка. Соответственно и система работы с ними во многом отличается от работы даже с «САН Интербрю Украина». Указанные отличия проявляются прежде всего в работе с людьми, в понимании их функциональных обязанностей, построении взаимоотношений с партнерами. Ведь для европейских компаний большое значение имеют понятия «порядочный партнер», «имидж компании», «добросовестность», а также такие вещи, как выполнение своих функциональных обязанностей, выполнение своих обещаний. Подобные качества ценятся даже больше, чем деньги, поскольку крупные международные компании зарабатывают немало, и выполнение каких-либо обязательств со стороны наших украинских фирм для них имеет первостепенное значение. В случае, если у нашей компании что-то не получается и мы не можем выполнить взятое на себя обязательство, то заранее ставим другую сторону в известность. Это позволяет нам вовремя найти компромиссное решение исходя из общих целей либо скорректировать стратегию и принять какое-то решение относительно наших дальнейших действий на украинском рынке. Отечественные поставщики связаны с динамикой рынка и динамикой самого персонала, так как люди часто меняют работу, достаточно энергичны, хотят много всего и сразу. Из-за такого непостоянства и динамичности они не обращают существенного внимания на построение отношений со своими дистрибьюторами. Зачастую у компании номер один на рынке складывается такое отношение к дистрибьюторам: если наша компания — лидер, то с нами в любом случае будут работать если не эта, так другая фирма. Возможно, по этой причине дистрибьюторы во многом не чувствуют поддержки, поскольку знают, что в какой-то момент их могут поменять на других игроков. Построение отношений на украинском рынке пока еще очень «слабое звено» как для дистрибуции, так и для других бизнесов. В западных фирмах указанная проблема отсутствует, ибо там отношения ценятся прежде всего. Если говорить о построении отношений, то наша компания 80% оборота получает от работы с европейскими и российскими операторами. Сотрудничать с ними намного легче, нежели с отечественными. Задачи утверждены заранее и не изменяются на протяжении года. Впоследствии уже осуществляется контроль их выполнения. Таким образом, намного проще спланировать свою работу на год и построить взаимоотношения с клиентами. Исходя из этого мы точно знаем, чего хотят наши поставщики. Аналогично выстраиваем отношения со своими партнерами, ведь можем им уже что-то гарантировать и обещать. Если вы выполняете все договоренности, тогда ваш бизнес всегда будет стабилен. На сегодняшний день мы стараемся выстраивать отношения со своими партнерами по такому же принципу. Стремимся к тому, чтобы наши дистрибьюторы брали на себя обязательства по планам и целям. Хотя добиться этого бывает нелегко, так как импортное пиво занимает очень небольшую процентную долю от их оборота. И менеджеры, которые ведут данное направление в больших дистрибьюторских компаниях, не всегда готовы планировать то, какой будет эта доля в обороте. Соответственно компания «Пилснер Украина» самостоятельно выстраивает для них планы, показывает динамику, объясняет, за счет чего она выстраивается и каким образом можно достичь таких показателей. И если люди сомневаются в правдоподобности означенной информации, мы можем в качестве эксперимента взять на себя ответственность, чтобы показать им, как этого достичь. Со стороны компаний в данном случае необходимо четкое следование рекомендациям «Пилснер Украина». Мы выступаем в этом процессе как консультанты, поскольку являемся самым заинтересованным звеном, к тому же лучше в этом разбираемся. Выстраивая отношения с клиентами, мы говорим о том, что никогда не бросаем их на произвол судьбы, а постоянно консультируем и ведем их в работе при одном условии: если они хотят взаимодействовать с нами. А когда нет желания, то нет смысла приступать к сотрудничеству. — Какие самые большие сложности работы в дистрибуции? В данном случае значительную роль играют личностные отношения, к которым добавляются партнерские и консультационные. Это происходит потому, что много времени уходит не только на оформление отгрузки и продажи товара, но и на общение с клиентом по поводу того, как продвигать конкретный товар. Если говорить о регионах, то на этих участках возникают огромные сложности с поддержанием таких взаимосвязей, потому в городах-миллионниках должны обязательно присутствовать свои представители, обеспечивающие непосредственное участие на местах. Менеджеры по продажам, работающие в офисе, не всегда могут выехать вовремя и адекватно принять решение относительно работы в регионе. Следует постоянно быть в регионе, чтобы понимать, правильное ли решение принято. Для этого у нас есть свои постоянные представители в городах-миллионниках — наши глаза и уши. Это люди, отвечающие за ситуацию с нашими дистрибьюторами в определенном городе и динамику продаж. Они не просто ходят и наблюдают, а непосредственно отвечают за динамику продаж товара. Также достаточно сложно работать на этапе выхода на рынок, когда осознаешь свои небольшие размеры и то, что твои обороты невелики, а твой товар никому не нужен. Сложно мотивировать клиента, чтобы тот купил твой товар и поставил его у себя на полке. В ход идет и личное общение, и личные визиты. Мы понимали это и поначалу самостоятельно объезжали регионы, знакомились с дистрибьюторскими компаниями, налаживали отношения. Многие из них в течение целого года решали, нужно ли им импортное пиво, кто-то принимал решение сразу. Все зависело лично от руководителя фирмы, с которой мы вели переговоры. Поэтому в данном случае весьма важно найти человека в компании, готового принимать решения и брать на себя ответственность. Во многих случаях принятие решения может застрять где-то на середине пути. А среднее звено не торопится пускать эту информацию наверх, потому что там уже было принято решение не расширять ассортимент. И ваше предложение остается на среднем уровне, не дойдя до высшего звена руководства. Тогда необходимо пробовать найти в компании того, кто готов принять решение о введении нового ассортимента. Исходя из этого попытаться договориться с ним о новой встрече, объяснить, что происходит и почему вы уверены в том, что им этот товар нужен. Но, естественно, вы должны четко понимать, зачем едете в компанию, почему хотите добиться этой встречи, как и почему вы видите этот товар в его линейке. От таких разговоров не уйти. С сетями cash&carry договориться можно, но они — это всего лишь 30% продаж в регионе. А вот через год перед вами встанет вопрос: кто будет делать остальные 60% продаж, потому что 30% реализации можно сразу достичь, подписав контракт. Тем не менее желание достичь большего роста непременно останется, и вы все равно придете к региональным дистрибьюторам. — Что выгоднее: найти такого дистрибьютора или построить свое представительство? — При такой ситуации возникает дополнительное звено, зарабатывающее на товаре. Что тогда делать с ценой, которая становиться неконкурентной?
Можно столкнуться с утверждением, что при такой наценке им неинтересно с вами работать. Это можно регулировать, поскольку, когда товар востребован, необходимо показать, что дистрибьютор зарабатывает на обороте. Намного сложнее, когда вы только выходите на рынок. В подобном случае нужно убедить, что товар будет продаваться. Часто в этом приходится убеждать лично продавца в киоске. Мне известны примеры, когда даже такие компании, как Heineken, выходя на рынок того же Казахстана, договаривались с дистрибьюторами, чтобы те взяли товар бесплатно, но выставили на полки. Дистрибьюторы были заинтересованы в том, чтобы быстрее продать товар, поэтому он выставлялся в хорошие места, по оговоренной с Heineken цене. Товар продавался великолепно, показывая, какой оборот он может делать по оговоренной ранее цене. В результате дистрибьюторы принимали условия компании. Для Heineken это был своеобразный маркетинговый ход, а дистрибьютор ничего не терял. Таким нехитрым путем получился великолепный вход в сети. — Оксана, где вы черпаете энергию на четверых детей и на бизнес? Но для меня первое место в источнике вдохновения — мои четверо детей, и четверо — еще не придел (смеется). Все, чего я достигаю и хочу достичь, все делаю для них. Где бы я ни находилась, они знают, что я думаю о них и окажусь рядом, как только им будет плохо. Я помогаю им быть достаточно самостоятельными, воспитывая их в обстановке, в которой все работают и достигают чего-то. Они учатся самостоятельно принимать решение. Главным моим достижением и вдохновением является не бизнес, а все-таки дети. |