Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Марко Ткачук, коммерческий директор IDS Group

Марко Ткачук, коммерческий директор IDS Group

« Назад

17.12.2013 23:07

Группа компаний IDS объединяет дистрибьюторскую компанию «Индустриальные и дистрибуционные системы» (ИДС), заводы минеральных вод в Миргороде, Моршине, Трускавце и ЗАО «НОВА» (доставка питьевой воды в дома и офисы). Группа представляет собой стратегическое партнерство, которое благодаря оптимальному «разделению труда» между производителем и дистрибьютором, своевременным и реалистичным прогнозированием запросов потребителя и оперативным реагированием на них занимает позицию лидера в отрасли.

 

IDS Group — часть крупного международного водного холдинга GGMW\IDS, входящего в десятку крупнейших производителей вод в Европе вместе с Dannone, Nestle, The Coca-Cola Company, Pepsi-Cola, Vichi и др. Работа с природными минеральными водами сложная, но интересная. А в перспективе 5-10 лет обещает быть еще сложнее, ведь вода, как известно, ресурс исчерпаемый.

О сложностях в создании и управлении системой прямой дистрибуции, нюансах мотивации торгового персонала и рыночных вызовах для топ-менеджера, который отвечает за дистрибуцию продуктов целой группы компаний, мы решили узнать непосредственно у коммерческого директора IDS Group Марка Ткачука.

— Существует ли в бизнесе такое понятие, как идеальная система дистрибуции? Можно ли создать такую систему? И если да, то как?
— Идеальная схема дистрибуции товара была разработана в свое время в Советском Союзе. Идеальная — в плане создания искусственного дефицита, который заставлял людей стоять в очередях и давал возможность директорам заводов, складов и баз распределять (за дополнительное вознаграждение) дефицит.

Для нас же идеальная дистрибуция — система и структура, обеспечивающая наличие продукции в каждой торговой точке в необходимом количестве, ассортименте и по нужной цене, иными словами, стопроцентную количественную дистрибуцию. Я же считаю, что идеальной система дистрибуции может быть только относительно тех стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

 

Топ-менеджмент должен четко понимать, нужно ли ему вообще и для чего нужно стопроцентное покрытие торговых точек. Ведь (начиная с определенного момента/уровня дистрибуции) каждый дополнительный магазин может давать минимальный прирост, тогда как затраты на его включение будут сверхвысокими. Я считаю, что идеальная дистрибуция — это та, которая может обеспечить максимальный уровень взвешенной дистрибуции. А для ее построения необходимо наличие двух основных факторов: поддержка со стороны сильного бренда и ресурс, который поставит его на полку. Я абсолютный сторонник того, что дистрибуция — часть маркетинга. И поэтому без сильного бренда невозможно создать идеальную или даже хорошую дистрибуцию. А если и можно, то очень ненадолго, поскольку без систематической работы по созданию бренда отдельно стоящее «Р» не может существовать.

Предположим, я могу поставить вам на полку даже самую ненужную вещь. Могу построить дистрибуцию, взвешенную если не на все 100%, то на 70-80% точно, поскольку у меня в распоряжении есть профессиональная команда людей. Однако уже через 2-3 месяца продукт, который не пользуется спросом у потребителя, будет убран с полки.

Технически это позволяет сделать система прямой дистрибуции, которая пока еще доминирует на нашем рынке (напитков), хотя и существует тенденция к уменьшению ее использования. С ростом современных форм торговли, возможностей рынка, каналов сбыта (супермаркеты, cash&carry) уменьшается важность существования прямой доставки, прямой дистрибуции. Тем не менее 50% продаж у нас пока производится через простые магазины, поэтому важность прямой дистрибуции для нашего бизнеса трудно переоценить.

— Если компания является владельцем мощного бренда, зачем тратиться на громоздкую систему прямой дистрибуции? Ведь с ней и так все хотят работать?
— Действительно, если мы владеем продуктом-лидером, зачем нам такой балласт? Ведь продукт и так востребован на рынке и все хотят иметь его в своем магазине. Однако это лишь временное явление. Если продукт не поддерживать и не продвигать, то такое лидерство продлится не более одного-двух лет. Возьмем, к примеру, «Миргородскую», наш бренд-лидер с правильно построенными коммуникациями и практически стопроцентной взвешенной дистрибуцией. Несмотря на все эти достоинства, мы конкурируем не только за кошелек нашего потребителя, но и за место на полке, поскольку размеры полки строго ограничены. И если бы мы взялись продавать «Миргородскую» прямо с завода, то, думаю, что уже через полгода нас бы «затоптали» конкуренты.

Даже если бы мы ставили привлекательную цену, организовывали рекламную поддержку бренда, покупатель, который пришел в магазин и не нашел «Миргородскую», как правило, не пойдет ее искать в другой магазин, какой бы уникальной ни была эта вода. Это же относится к «Боржоми», и к любой другой известной марке. Уберите завтра с полки любой бренд-лидер — и вскоре он исчезнет с рынка. Какой бы интенсивной ни была реклама, спрашивать в магазинах его будут только некоторое время. Прямая дистрибуция — это преимущество, которое дает нам возможность выигрывать конкуренцию на уровне полки и вовремя занимать на ней свое место. В этом основная идея.

Прямая дистрибуция — ресурс, который позволяет нам работать напрямую с каналами сбыта, но не с потребителем. Она никогда не была и не будет самоцелью. Это не центр прибылей, а центр затрат. И необходимо очень четко взвешивать, как конкретно и сколько денег можно потратить на поддержку своего продукта. Дистрибуция — это работа с ресурсами, и именно во время построения системы прямой дистрибуции важно четко взвешивать приоритетность и наличие собственных ресурсов. Они, к сожалению, не безграничны.

— А какие особенности необходимо учитывать при построении системы прямой дистрибуции непосредственно для вашей продукции?
— Ценность воды в том, что это очень быстро оборачиваемый товар. Вода никогда не задерживается на полке больше одной-двух недель. Это при условии, что нет ошибок с формированием бренда, цены, упаковки и т. д.

К примеру, кремы или шампуни занимают ту же полку, но их там несравненно больше по количеству, и полка намного дороже, но при этом оборачиваются такие продукты раз в 2-3 месяца. Оборот нашей продукции — 3 раза в месяц. Правда, пока нам еще далеко до оборота полки с пивом или алкоголем, у которых оборачиваемость еще больше, чем у воды. Однако когда наше потребление воды достигнет европейского уровня (например, во Франции оно составляет 182 л на человека против наших 30 л), то, я думаю, что мы догоним темпы оборотов «алкогольных полок».

Быстрая оборачиваемость воды — это и плюс, и в то же время минус. Минус заключается в том, что вода тяжела по весу и велика по объему, а при быстром обороте ее необходимо чаще довозить. Поэтому «водичка» тяжела в логистике, что убавляет интерес дистрибьютора даже при хороших оборотах. И именно в этом преимущество системы прямой дистрибуции. Кстати, отметьте, что практически все национальные лидеры рынка воды, такие как IDS, Сoca-Cola, «Биола», имеют прямую дистрибуцию.

Как бы там ни было, мы надеемся, что с развитием каналов сбыта и поднятием уровня прибыльности этой отрасли производители смогут отказываться от прямой дистрибуции. Однако на данном этапе развития рынка мы, откровенно говоря, не можем обойтись без нее, хотя и продолжаем думать и просчитывать возможности ухода от таких высоких постоянных затрат.

— Было ли в этом году у вас «узкое место» в системе дистрибуции, и как вы с этим работали?
— В этом году мы решали основную проблему — «узкий» склад. Мы рассчитали, что растущий спрос на нашу продукцию настолько увеличился в объеме, что своими силами мы не могли вывезти всю продукцию со склада. Поэтому и решили разделить этот растущий объем еще между несколькими операторами-дистрибьюторами. Мы очень боялись за успех мероприятия, поскольку в тех местах, где у нас реализуется 72% продаж, фактически 50% из них отдали в другие руки. Экономическая эффективность этого шага незначительная, если смотреть по затратам, однако мы добились самого главного — продукт на полке! Я даже не хочу думать, сколько мы могли потерять, если бы не отдали это нашим партнерам. По самым оптимистичным оценкам — не менее 15% годового оборота. Вывоз со складов был нашим «бутылочным горлышком» в терминологии Голдратта.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: грани разумного

— Вы работаете с сезонным продуктом. В таком случае как вы относитесь к диверсификации? Ведь, к примеру, зимой, когда потребление воды падает, вы вынуждены перекрывать объем заказов для того, чтобы неплохо себя чувствовать?
— Мы себя чувствуем вообще недостаточно комфортно, поскольку благодаря хорошей коммуникационной поддержке и стабильной дистрибуции спрос на нашу продукцию вырос настолько быстро, что мы не успели запустить новые производственные мощности. В результате уже на протяжении года у нас практически идеальный дефицит и… недополученные прибыли.

 

Касательно диверсификации скажу, что мы в «ИДС» сторонники устоявшихся управленческих матриц, которые не склонны менять. Наша стратегия заключается в фокусировании, а не размывании ассортимента. Мы не берем других торговых позиций на лето или на зиму, потому что наибольшая сезонность возникает в дешевых газированных водах, которых у нас практически нет. Если у «Сорочинской» (самое экономичное предложение) летом был сезонный прыжок на 100%, то у той же у «Моршинской» и «Миргородской» — год более ровный. У негазированных вод, равно как и у вод с высокой минерализацией, сезонные колебания более гладкие, потому что потребитель, привыкший пить именно эту воду, пьет ее круглый год. Единственное, у «Боржоми» есть пик продаж, который приходится на декабрь (смеется).

Дистрибьюторская же компания должна иметь диверсифицированный портфель, но тоже до определенной степени. Невозможна ситуация, когда торговый агент этой компании придет и предложит выбирать по желанию из списка продукцию, которую он будет поставлять. Ведь он должен продавать, а для этого торговых позиций не может быть более 500. Что тоже очень много, если говорить о продвижении.

Но я еще раз хочу подчеркнуть, что мы производители, а не дистрибьюторы, и другая компания может сделать логистику товара от склада к магазину лучше нас. Это их бизнес, не наш.

— Возможно, эксклюзивные команды ваших посредников могут решить эту задачу и дать эффект прямой дистрибуции при меньших затратах?
— Эксклюзивная команда — это действительно ключ к успеху. Однако для того чтобы она не стала «узким местом», нужно все-таки иметь собственную большую торговую команду, а вот логистику можно отдать подрядчику. В данном случае реально рассчитывать на такой же результат. Мы все так же контролируем полку и заказы, подразумевая под этим контроль цены, лучшего места, соблюдение договоренностей, проверку холодильников и т. д. Мы берем заказ и передаем его на исполнение логисту, дистрибьютору, который довезет и получит за это свои деньги.

— А «ИДС» сама не размышляла о помощи в воспитании, а то и создании сильных операторов в сегменте логистики или дистрибуции? У вас ведь есть понимание этого бизнеса.
— Мы над этим работаем. На сегодняшний день передали всю традиционную розницу (небольшие магазины, павильоны, киоски) дистрибьюторам. Часть из них мы пока оставили себе, поскольку это важная составляющая в объеме сбыта, и уже можем говорить о позитивном опыте, который тем не менее зависит от двух факторов: уровня развития каналов сбыта и собственно наличия таких компаний, которые могут хорошо обслуживать торговые точки. А со вторым все-таки тяжело. Поэтому мы пытаемся способствовать созданию таких компаний.

У нас есть неплохие аргументы, ведь вода — очень быстро оборачиваемый товар, которые дает генерацию денежных потоков, а это интересно всем. Кроме того, прибыльность операций не на последнем месте. То есть вода дает возможность начать другой бизнес. С этими аргументами мы идем к дистрибьюторам, показываем расчеты, стараемся кого-то подтолкнуть на создание такого бизнеса. Мы даже готовы инвестировать в эти компании в зависимости от условий, конечно. Однако желающих не очень много. Ведь ресурсы у всех ограничены. Сегодня все меньше и меньше компаний, готовых еще раз вложить в бизнес пару миллионов долларов. Причем эти пару миллионов пойдут только в оборотный капитал, а ведь есть еще складские территории и не где-то там, а в Киеве или неподалеку. Так что, как видите, задача не из легких.

— Каких принципов вы придерживаетесь в работе с дистрибьюторами?
— В работе с дистрибьюторами мой подход, как и подход моих коллег, заключается в открытых и партнерских отношениях, позволяющих вместе считать наши прибыли и убытки. Дистрибьютор — наш партнер, он — одно из важных звеньев нашего бизнеса, и мы хотим, чтобы он (дистрибьютор) был успешным. Более того, у нас нет возможности, как у некоторых больших компаний, менять дистрибьюторов слишком часто. Я хочу быть зависимым от дистрибьютора, но также хочу, чтобы и он от меня зависел. Взаимозависимость и есть основа для плодотворного партнерства.

Я всегда выхожу из переговорного процесса, если вижу, что один из его участников пытается обмануть другого. Это никому не интересно, поскольку в итоге все проиграют.

ПРИНЦИПЫ «Коза Ностра» в продажах

— Как в «ИДС» построена система компенсации для своих торговых представителей?
— Я сказал бы, что сегодня несколько архаично привязывать компенсацию к объему продаж для торгового представителя. Он, по нашему мнению, должен продавать не только быстро оборачиваемый товар, но и тот, который является приоритетным согласно стратегии компании, хотя и менее оборачиваемым.

Также не совсем правильно ставить торговому агенту как задачу процент от возврата денег. Мы считаем, что его приоритетная задача — выкладка товара на полку и контроль цены на полке. Я это аргументирую тем, что в случае если деньги из торговой точки не поступили и мы приняли решение не завозить в нее продукцию, торговый представитель не поставит ее на полку, в итоге мы получаем брешь в дистрибуции. Гораздо меньшие потери будут, если деньги поздно, но все-таки придут, чем от непроданного никогда продукта.

И последний важный принцип заключается в том, что система поощрений за работу обязана быть простой для понимания торгового персонала и расчета. Человек должен очень ясно себе представлять, за что он получает деньги и как он может влиять на увеличение своего заработка.

Таким образом, у наших сотрудников есть три составляющие, на основе которых формируются их зарплаты. Первая — фиксированная часть, то есть собственно зарплата и бонус (премия), который делится на две части: большая часть (70%) определяется работой с полкой (управление ценой, ассортиментом, выкладкой) и меньшая (30%) — работой с объемом, причем план мы ставим в бутылках, а не в деньгах. Для определения успеха в реализации этих задач и соответственно бонуса мы проводим постоянный мониторинг магазинов.

— Кто производит проверку магазинов? Как в вашей компании организована структура продаж?
— Что бы мы не говорили, как бы мы не экспериментировали, а лучше всего зарекомендовала себя традиционная иерархическая вертикальная структура, которая используется практически повсеместно. И мы обратились к структуре, напоминающей структуры военных организаций, мафии (смеется). В ней каждый отвечает за своих подопечных, количество которых желательно не должно превышать 6-7 человек. Идеальный вариант — 4-5 человек. У меня есть пять заместителей — это мое ближайшее окружение, люди, о которых я забочусь. Для меня важно, чтобы они были хорошо мотивированны и получали удовольствие от работы. Кроме того, все должны иметь четко поставленные и реальные задачи и понимать, куда мы двигаемся. Выполнение этих задач регулярно проверяется.

При этом компенсация у супервайзеров (полевых командиров), как и у торговых агентов, «привязана» к полке. Моя зарплата также зависит от выполнения поставленных задач, как и всего торгового отдела. Однако, помимо этого, есть и другие факторы, такие как прибыльность компании. Поэтому если уровень покрытия или полка в каком-то из регионов не соответствуют планам компании (то есть задача не выполнена), вся цепочка, включая меня, начинает энергично действовать.

— Кроме «легкости на подъем», какими еще качествами должен обладать топ-менеджер, отвечающий за эффективную дистрибуцию?
— Действительно, сидеть в офисе и общаться по телефону с клиентами, рассказывая, какие мы классные, неправильно. Я или мои сотрудники должны идти к клиенту и общаться с ним лично. Знаете, какая наиболее действенная оценка торгового агента? Заходите в первый же магазин на его маршруте, и если его не знают в лицо и по имени, значит, он там редкий гость, то есть человек не работает и его необходимо менять.

Касательно топ-менеджера, занимающегося продажами, прежде всего это должен быть очень коммуникабельный человек, умеющий слушать, а не только говорить. При этом он должен иметь более аналитический склад ума. Чем выше поднимаешься по карьерной лестнице в продажах, тем больший вес имеет знание основ финансов и финансовый анализ. Но без творчества все равно не обойтись.

Прямая дистрибуция — использование производителем собственных филиалов (компаний) для продажи и логистики своего продукта непосредственно в торговые точки, без помощи третьих сторон (дистрибьюторов). В чистом виде прямая дистрибуция в Украине не существует — слишком затратно. Поэтому практически всегда существует смешанная форма — целые регионы или каналы сбыта, куда не достают филиалы производителя, обслуживаются через третьи стороны (дистрибьюторов).