Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Карлос Гон, генеральный директор компаний Nissan и Renault

Карлос Гон, генеральный директор компаний Nissan и Renault

« Назад

26.07.2013 01:26

По мере того как благосостояние граждан во всем мире растет, увеличивается стремление к комфорту и независимости. Чем доступнее становилась роскошь владения четырехколесным другом и помощником, тем активнее происходил рост рынка. Давно ли был изобретен первый автомобиль, а уже повсюду говорят и пишут о том, что сегодня между мировыми автоконцернами ведется драматическая борьба за выживание. И борьба эта не ослабевает, а становится все более отчаянной и активной. Компании-лидеры автоиндустрии, окопавшиеся на рынке, упорно продолжают совершенствоваться: выпускают новые модели, становятся экологически чище, при этом продолжая наращивать и делить рыночный пирог. Время от времени автомобильных гигантов накрывает волна кризиса, испытывая их на прочность и жизнеспособность.

Автогигант Nissan (название которого расшифровывается как «японская промышленность»), успешно стартовавший на мировом рынке в 1950-х годах ХХ века, в 1999 г. оказался на грани исчезновения. Компания практически пережила клиническую смерть. Однако был найден иностранный партнер — компания Renault, которая приобрела 36,8% акций Nissan. Генеральным директором Nissan был назначен известный «убийца затрат» Карлос Гон, который пообещал, что возродит фирму за три года, а также торжественно поклялся, что покинет пост генерального директора, если к марту следующего года компания не станет прибыльной.

В октябре 1999 г. он представил План Возрождения Nissan, который включал в себя ликвидацию более 20 тыс. рабочих мест по всему миру и закрытие пяти заводов на территории Японии. Обязательства впечатляли: добиться сбалансированности финансов уже в первый год реализации плана, за три года ликвидировать половину задолженности, поднять валовую рентабельность до 4,5% оборота, а также выставить на аукцион ценный актив — аэрокосмическое подразделение Nissan.

План Возрождения Nissan сработал. Уже через два года цели были достигнуты, а к 2002-2003 финансовому году компания Nissan стала самым рентабельным в мире производителем автомобилей общего назначения. Альянс Nissan и Renault также оказался взаимовыгодным для компаний. Первые модели, изготовленные на новых совместных платформах, появились на рынке весной 2002 года. Это в том числе и Micra — модель, объединившая в себе ноу-хау, детали и агрегаты, интеграцию систем снабжения и комплектации, совместное использование производственных мощностей и сбытовой инфраструктуры по всему миру. Все это стало источниками роста эффективности производительности.

Разработка новых продуктов, реализовавших общее видение компании, доказывает миру, что вы — не клон своих конкурентов

Интересно то, что человек, благодаря которому стали возможны такие изменения, не является ни японцем, ни коренным французом. Родившийся в Бразилии, имеющий ливанские корни, получивший образование в вузах Франции, Карлос Гон представляет собой яркий пример «гражданина мира» — жителя современной планеты Земля, на которой продолжается процесс стирания границ. В 2001 г. его имя стало четвертым в рейтинге 25 топ-менеджеров года BusinessWeek. В 2003 г. журнал Fortune назвал его человеком года. В штаб-квартире Nissan его называют «7-11» (seven-eleven) из-за привычки работать с 7 утра до 11 вечера. Карлос Гон также известен своей динамичностью и открытостью, знанием нескольких иностранных языков и уникальной памятью на факты и детали. Результаты, которых он достиг, взяв на себя ответственность за возрождение Nissan, сегодня известны и высоко оценены не только в автомобильной индустрии, но во всем мире бизнеса.

В эксклюзивном интервью для &.СТРАТЕГИИ Карлос Гон, генеральный директор компаний Nissan и Renault, рассказывает о том, какие проблемы пришлось преодолевать, реализовывая План Возрождения Nissan, о ключевых факторах успеха, а также о том, какие управленческие инструменты он использовал для преодоления трудностей и сопротивления.

— Господин Гон, выведение компании Nissan из кризиса стало ярким примером истории успеха. На решении каких основных проблем вы сконцентрировали свои усилия в Плане Возрождения Nissan?

— С моей точки зрения, в процессе реализации Плана Возрождения Nissan нам пришлось столкнуться с пятью серьезными проблемами. Первая — недостаток четкой и понятной ориентации на прибыль. Вторая — компания мало уделяла внимания клиентам, изучению их потребностей и предпочтений, при этом чрезмерно фокусируясь на конкурентах. Третьей проблемой был недостаток работы на международном рынке. Четвертая проблема состояла в отсутствии чувства срочности и обязательности в реализации поставленных целей. И пятая, самая главная, — отсутствие общего видения или, иными словами, общего долгосрочного плана развития компании. Мы сосредоточились на указанных проблемах, систематически занимаясь ими, и реализовали несколько критически важных проектов.

Прежде всего нам необходимо было мотивировать своих сотрудников, вселив в них уверенность в том, что они сами могут изменить сложившуюся ситуацию и вывести компанию из кризиса. На последующих этапах мы должны были сосредоточить внимание сотрудников на общем видении с тем, чтобы все начали двигаться в одном направлении. Третье, что мы сделали, — начали разработку новых продуктов, которые воплотили в жизнь наше общее видение. Это доказало миру, что Nissan не является клоном своих конкурентов. А для того чтобы консолидировать необходимые для всего этого инвестиции, для нас было жизненно важно в кратчайшие сроки стабилизировать финансовую ситуацию в компании.

Однако на первых порах извне заметными были только сокращения, на которые мы вынуждены были пойти для стабилизации финансового состояния компании. Эффект от реализации остальных проектов стал очевидным лишь по истечении некоторого времени.

— Какими, с вашей точки зрения, были ключевые факторы успеха в возрождении Nissan?

— Таких ключевых факторов три. Первый заключается в том, что вам необходимо совместно с сотрудниками компании определить общее видение того, куда двигаться, где находится пункт назначения, и донести эту информацию на все уровни компании. Второй фактор — стратегия, которая показывает, как попасть в пункт назначения, как достичь поставленных целей, какому плану действий следовать. Необходимо также убедиться в том, что этого плана придерживаются на всех уровнях компании и все знают, какой индивидуальный вклад требуется от каждого сотрудника фирмы. Третий фактор — чувство преданности и веры руководства компании, которое распространяется на все ее уровни и заражает каждого сотрудника верой в то, что он или она здесь для того, чтобы возродить компанию.

В конце концов достигнутые результаты закрепляют все это, вызывая доверие, внушая чувство уверенности и безопасности, а также мотивируя на продолжение борьбы. Таким образом, ключевые факторы успеха — визия, стратегия, преданность и достижение результатов.

При этом самая большая ошибка, которую делают менеджеры, проводя кардинальные изменения в компании, заключается в том, что они не налаживают контакт с сотрудниками. Если этого не сделать, никакие изменения не возможны. Необходимо чувствовать ситуацию, понимать ожидания людей, отвечать этим ожиданиям так, чтобы возродить компанию. Это сложное задание.

— Какими управленческими инструментами вы воспользовались для разрешения трудностей в процессе реализации Плана Возрождения Nissan? Как преодолевали внутреннее и внешнее сопротивление?

— Главная трудность в реализации Плана Возрождения Nissan состояла в том, чтобы восстановить доверие к компании и вселить уверенность в завтрашнем дне ее сотрудникам. Это было самым сложным, поскольку за годы, в течение которых результаты компании были удручающими, эта уверенность исчезла. Мы вернули доверие топ-менеджменту и уверенность в своих силах каждого сотрудника внутри компании. Сотрудники поверили в то, что они способны сделать свой личный взнос в возрождение Nissan.

 

Управленческие инструменты, которыми мы воспользовались, общеизвестны и достаточно просты. Однако здесь я вынужден сделать оговорку. Они просты для перечисления, однако не так уж просты для эффективного использования. Прежде всего необходимо выбрать стратегию и сделать ее достоянием всей компании так, чтобы каждый сотрудник смог ее понять и принять. Следующим шагом должна стать реализация плана действий, который поддерживает стратегию на всех уровнях организации. И, очевидно, что самой важной частью любого выхода из кризиса является быстрое получение результатов, а также удержание высоких темпов результативной работы.

Первое, что сегодня отличает Nissan от других брендов, — это пережитый опыт пребывания при смерти

Если говорить о сопротивлении, то единственный способ преодолеть его — продемонстрировать результаты, которые доказывают, что вы на самом деле правы. В этом нет ничего странного, ведь вряд ли можно ожидать от людей, что они дадут вам карт-бланш и примут вас с распростертыми объятиями, как только вы придете ими руководить и пообещаете вывести компанию из кризиса. Стоит ожидать того, что сотрудники на первых порах будут к вам относиться недоверчиво и, возможно, с предубеждением. Однако вам необходимо менять эту реальность, шаг за шагом выстраивая доверительные отношения и помогая всем скептикам поверить вам.

— Что, по вашему мнению, отличает сегодня Nissan на рынке от других успешных автомобилестроителей?

— Первое отличие Nissan от всех других брендов на сегодняшний день — это опыт пребывания при смерти. Именно это отличает нас от таких компаний, как Toyota или Honda, которые на протяжении долгих лет не переживали ничего подобного. Еще одна особенность Nissan заключается в том, что это японская компания, обладающая всеми качествами и особенностями, присущими японской компании. Что касается точек дифференциации в отношении продуктов и нашего бренда, можно выделить такие, как смелый дизайн, надежные и инновационные продукты — при этом инновационные не только в технологиях и концепциях, но и в менеджменте. Под инновациями в менеджменте я подразумеваю то, как мы коммуницируем идею своих продуктов, и то, как продаем их — это целая философия позиционирования компании.

— В связи с этим хотелось бы узнать, что вы вкладываете в понятие «эффективная инновация»? Какими характеристиками она должна обладать, чтобы создать для компании конкурентное преимущество?

— Эффективные инновации — это прорывы, которые могут стать составляющими ваших продуктов или услуг. Однако для того чтобы быть действительно эффективными, указанные инновации должны стать очевидными и значимыми для ваших потребителей. Если ваши потребители не чувствуют такой значимости — инновации неэффективны. То есть потребитель должен оценить инновацию, понять ее и на самом деле признать инновацией. Это то, что я называю «эффективными инновациями», которые можно противопоставить просто инновациям — столь любимым инженерами и изобретателями, однако так и не замеченным и не понятым потребителями.

Кроме того, следует отличать эффективную инновацию от улучшения или усовершенствования уже существующего продукта. Под первой я понимаю определенный прорыв, тогда как второе — просто эволюционное изменение. И инновации, и улучшения полезны для клиентов. Но разница между ними заключается именно в чувстве прорыва.

В качестве простого примера можно привести то, что когда-то люди использовали почтовых голубей для передачи сообщений. Если вы могли вывести более совершенную (выносливую) породу голубей, это можно было считать улучшением. А если вы вместо голубей начали использовать телеграф — это уже прорыв. Телеграф здесь становится не просто последовательным улучшением, а революционным прорывом, абсолютно новой схемой работы, стартом для новой индустрии, нового рынка, нового образа жизни.

Оба пути (путь инноваций и путь улучшений) ценны. С одной стороны, необходимо постоянно работать над усовершенствованием существующих функций. Но с другой — необходимо также сказать: «Я знаю, что нам надо. Забудьте про голубей. Давайте попробуем решить проблему (удовлетворить потребность) иным способом».

— Доказательство ваших лидерских качеств — ваши достижения. Вас называли «убийцей затрат», «бунтарем», «7-11». Отражаются ли в этих прозвищах в какой-то мере ваши личные ценности и принципы управления?

— Любое прозвище — своего рода карикатура, которая содержит в себе значительную долю искажения. Тем не менее в каждом из прозвищ есть и доля правды, поскольку в них запечатлено то, как меня воспринимают на протяжении многих лет и что обо мне говорят в средствах массовой информации. Да, я ненавижу бесполезные затраты,  работаю не с девяти до шести, а значительно дольше. Нередко я отклоняюсь от общепринятых схем работы. Однако не менее красноречиво о моих ценностях и подходах к менеджменту говорят такие понятия, как «мотивация», «культура», «достижения», «бенчмаркинг», «инновация» и «изменения», которые я часто использую в своих выступлениях.

Я очень требовательно отношусь к себе. Надеюсь, намного требовательнее, чем к людям вокруг меня. Когда смотрю на результаты, очевидным становится то, что мы действительно сделали много сложных вещей. Мы — это все наши сотрудники. Для меня их уверенность в себе и счастье — это большая награда.

 

Я считаю, что самое важное в мотивации людей и управлении — понять, чего от вас ожидают как от лидера. И ожидания эти относятся не только к эффективности работы и к цифрам. Ожидания относятся и к пониманию ситуации в компании, пониманию того, как она работает. Я сказал бы, что мотивация компании — это история компании. Если вы можете сделать и то и другое, показывать высокие результаты и в то же время уважать компанию, уважать культуру и реализовывать изменения в этой культуре — это принесет результаты. Ведь хороший лидер отличается от великого тем, что достигает результатов. Тогда как великий лидер — пишет новую историю. Конечно же, новая история включает в себя множество результатов, однако новая история — это новая глава в жизни компании, которую люди хотят написать и хотят помнить всегда.