Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Карл-Хенрик Сванберг, президент компании Ericsson

Карл-Хенрик Сванберг, президент компании Ericsson

« Назад

27.04.2013 04:42

Желание побеседовать с лучшим менеджером Швеции, а возможно, и Европы есть у каждого человека. Взять интервью у такого руководителя стремится любое издание. Воспользовавшись подходящим случаем (пресс-конференция о квартальном отчете), нашему журналу удалось договориться об интервью с президентом и СЕО компании Ericsson Карлом-Хенриком Сванбергом.

Г-н Сванберг возглавил компанию Ericsson в 2003 году. В то время она переживала далеко не лучшие свои времена. Одним из первых дел, с которого Карл-Хенрик Сванберг начал свою карьеру в компании, стало приобретение на собственные средства пакета акций Ericsson на сумму $11 млн. Этот шаг стал подтверждением личной ответственности и заинтересованности нового руководителя за судьбу компании. По истечении всего двух месяцев работы в Ericsson новый президент объявил о начале дополнительной программы реструктуризации с целью снижения затрат. Таким образом, данная мера в сочетании с уже начавшейся реструктуризацией бизнеса Ericsson позволила г-ну Сванбергу вернуть компанию к прибыльности и закрепить ее устойчивое финансовое положение.

До работы в Ericsson Карл-Хенрик Сванберг был президентом и CEO Assa Abloy Group. В течение 8 лет работы в этой компании он увеличил объемы продаж компании с менее чем 600 миллионов долларов до уровня в 3,75 миллиарда.

— Для сотрудников вы объект для подражания, для страны — гордость, для Европы — лучший топ-менеджер. Поделитесь, благодаря чему удается завоевывать такие титулы?
— Прежде всего необходимо помнить о том, что в штате компании Ericsson 50% сотрудников — высококлассные специалисты с высшим образованием. Можно сказать, что Ericsson — это компания, основанная на знаниях, если можно так выразиться, «образованная» компания. Вы помните наш логотип со схематически изображенными тремя стрелами: первая — прибыльность, без которой невозможны никакие достижения; вторая — усовершенствование операционной эффективностью компании; третья — лидерство.

Так вот, моя роль как руководителя заключается в том, чтобы вдохновлять коллектив компании, заряжать энергией этот большой организм. У нас работают около 50 тысяч специалистов, и если направить их энергию в единое и правильное русло, то это станет невероятной и всесокрушающей силой. Энергия способна превращать 50 тысяч индивидуальностей в команду из 50 тысяч единомышленников. Надеюсь, вы сами понимаете, что могут 50 тысяч единомышленников. Это сверхдостижения и сверхрезультаты!

Если вы как руководитель, как лидер хотите завоевать не только преданность и понимание своих сотрудников, но и их энтузиазм, энергию и дух, важно, чтобы они знали то, что их ждет. Скажем, были в курсе того, какими будут результаты реструктуризации. Люди достаточно требовательны к своему руководству. Если вы хотите завоевать доверие ваших людей — дайте им путеводитель к желанному светлому будущему. Ваши сотрудники смогут работать эффективнее, когда будут знать, к какому результату приведут их сверхусилия.

Допустим, у вашей компании прекрасно разработанная стратегия, однако о ней никто не знает, кроме разработчиков. В этом случае она просто бесполезна. Мы начали работать в данном направлении и получили хорошие результаты, это обновило всю команду, придало больше энергии менеджерам, упростило организационные процедуры.
Самая сложная задача, особенно в трудные времена, — общение с персоналом компании в процессе принятия необходимых, но непопулярных мер. Моя позиция — постоянно и открыто общаться с организацией, нужно говорить правду такой, какой она есть, но при этом указывать на обоснованные поводы для оптимизма, а также намечать контуры того будущего, которое желает построить компания. Однако никто не должен пытаться скрывать, что проходить через кризис легко. Наиболее сложное — найти правильный баланс негатива и позитива. Нельзя демонстрировать упаднические настроения, но нельзя и произносить зажигательные речи, полные оптимизма — это было бы демонстрацией неуважения и нечестности к людям.
Важным в управлении компанией является поиск новых работников, новых талантов. Хочу сразу отметить, что поиск новых сотрудников не означает, что старая команда — плохая. В силу естественных природных процессов многие сотрудники, проработавшие долгое время в компании, просто уходят на заслуженный отдых. Ни в коем случае мы никого не принуждали уходить силой. Этот природный процесс смены поколений предоставляет хороший шанс поднять на борт Ericsson новых сотрудников. Так мы растим и развиваем свою команду, ищем новых людей. Все члены нашей команды имеют значительный стаж работы, им по 45-50. Это люди, проведшие большую жизнь в компании. Каждый сотрудник, независимо от возраста, опыта и длительности пребывания в компании, одинаково ценен и уважаем.

 

Если вы хотите завоевать доверие
ваших людей — дайте им путеводитель
к желанному светлому будущему

— Какова роль успешного СЕО в компании?
— Могу сказать только исходя из собственного примера. Я собираю команду менеджеров для обсуждения глобальной стратегии компании. Большое значение имеет умение сосредотачивать энергию именно на тех направлениях, где она крайне необходима, и это моя основная задача. Работая в команде, состоящей из 50 тысяч высокообразованных людей, которые имеют свое видение дела и тянут в разные стороны, компания может прийти в никуда. Сотрудников необходимо направлять, вдохновлять и координировать их усилия в одном направлении, вот тогда они смогут горы сдвигать.

Важно суметь сформировать в людях понимание направления развития компании, привязанное к реальности, отражающее восприятие людьми окружающей их реальности. Необходимо, чтобы то, о чем говорит руководство, воспринималось сотрудниками как имеющее под собой здравую основу и заслуживающее доверия. Все осознают силу команды, все хотят быть частью успешного коллектива.

Чтобы соотнести стратегию с реальностью, нужно уметь слушать как сотрудников, так и заказчиков. Когда я только пришел в Ericsson, то проводил очень много времени с сотрудниками, лично поговорил с сотнями людей. Когда разговариваешь с большим количеством людей, то вычленяешь что-то относящееся к личному восприятию, но находишь и общие для всех взгляды, идеи. Тогда четко начинаешь представлять себе, куда нужно двигаться.

Кроме того, особенно много внимания уделяется большим проектам, сотрудничеству с крупными операторами. Если заключается многомиллионная сделка, скажем, с одним из лидеров рынка, для обоих генеральных директоров важно знать, с кем они имеют дело, кто стоит за договоренностью, кто несет ответственность за сроки. Моя роль — ориентация на клиента — компанию.

Так же можно говорить о разработке новых продуктов. Раз в месяц мы проводим встречи с тремя-четырьмя самыми большими подразделениями компании, ключевыми бизнесами, как, к примеру, отдел исследований и развития. После этого мы осуществляем анализ полученной информации, всех производимых продуктов, делаем выводы относительно того, куда вкладывать больше денег, какие новые технологии развивать, что усовершенствовать, выставляем приоритеты.

— Что было сделано для преодоления кризиса?
— Были времена, когда весь сектор развивался высокими темпами. Однако различные правительства выпустили лицензии на 3G, что привело к параличу индустрии. Мы стали свидетелями того, как исчезла половина рынка. Объемы продаж нашей компании сократились более чем в два раза. Все это привело к тому, что Ericsson оказалась в чрезвычайно трудном положении. Компании пришлось пройти реструктуризацию, под сокращение попали 60% сотрудников. Весь процесс был достаточно болезненным. Вместе с тем, столкнувшись с такими испытаниями, компания смогла его выдержать, выйти еще более сильной из кризиса, найдя механизмы его преодоления и достижения эффективности после реструктуризации. На сегодняшний день реструктуризация уже завершена. Компания опять набрала силу. В 2005 году будет потрачено еще больше денег на исследования и развитие, чем в 2004-м. По сути, наши показатели в исследованиях и развитии не ухудшились. Мы уменьшили количество платформ с 6 до 2, сократили количество стандартов, что упростило работу в области исследований.

Мы сконцентрировались на том, что весь мир в целом и рынок в частности очень динамичны и претерпевают постоянные изменения. Если ранее акцент ставился на подготовке высококлассных специалистов, сегодня наибольшего внимания требуют клиенты, к которым необходимо постоянно прислушиваться. Рынок и клиенты намного требовательнее, чем ранее. К клиентам как никогда необходимо прислушиваться. Рынок динамичен как никогда. Надо сосредотачиваться на клиенте. Кроме того, нужно быть уверенным в том, что мы поддерживаем на высоком уровне качество своих технологий, делаем все профессионально, вкладываем достаточно средств в исследования и развитие. Без всего этого нельзя удержать лидирующие позиции на рынке. На данном этапе нам это удается.

— До того, как стать генеральным директором Ericsson, вы работали президентом компании Assa Abloy Group. Отличались ли принципы управления в этой компании от того, что вы делаете сейчас?
— Начну с того, что свою карьеру я начал в компании ABB (Asea Brown Boveri), занимаясь экспортными операциями. Компания ABB, как и Ericsson, является производителем сложной высокотехнологической продукции, не рассчитанной на массового потребителя. Assa Abloy Group, в которой я трудился в течение 8 лет, производит достаточно простую продукцию — замковые механизмы, работая на сложных рынках, но рассчитывая на массового потребителя. Компания была глобальной и присутствовала в каждом уголке мира. Благодаря опыту работы в ABB я сразу понял принципы работы Ericsson и среду, в которой работает компания.

В свою очередь Assa Abloy научила кризисному менеджменту, поскольку время от времени покупала компании. Совершая приобретения, компании необходимо иметь стратегию, разработанную для этого. Когда одна фирма приобретает другую, жившую до этого самостоятельно, в любом случае не избежать кризиса. Сотрудники приобретенных компаний должны знать, что с ними произойдет далее. Они не могут находиться в неведении, оставят их работать далее или уволят. Роль руководителя вновь заключается в способности завоевать доверие сотрудников.

— Кто, с вашей точки зрения, является лидером на мировом рынке мобильных технологий?
— Думаю, тут не приходится долго думать. Если рассматривать весь рынок мобильных коммуникаций, лидером является Nokia — отличная компания, закрепившаяся на рынке. Однако я думаю, что позиции SonyEricsson также неплохие, особенно если говорить о среднем и высоком ценовом классе телефонов. Наша компания выводит на рынок более изысканные, захватывающие модели телефонов, что и ценится нашими клиентами, которые чувствуют, что мы занимаем высокую позицию, не покидая ряды лидеров на рынке. Если говорить о том, откуда следует ожидать серьезной конкуренции на рынке мобильных технологий, по моему мнению, это Китай, который активно развивается и может со временем стать одним из самых экономически сильных государств в мире и одним из наиболее серьезных конкурентов.

— Как вы оцениваете уровень конкуренции на рынках стран Восточной Европы? Какие планы компании на украинском рынке?
— Восточная Европа в 2004 году стала для компании одним из самых сильных регионов. Этот сектор для компании стал одним из самых мощных. Для Ericsson, на какой бы из новых рынков она не выходила, уровень конкуренции всегда будет высоким. На новых рынках всегда есть сильные конкуренты, как, например, вышеупомянутая Nokia, а также Siemens, Motorola. Наша компания имеет достаточно богатый опыт работы на разных рынках. Представительство Ericsson в Украине было открыто в 1995 году. Темпы развития действительно высоки, хотя по-прежнему существуют трудности, например, отсутствуют все необходимые ресурсы. Во время выхода Ericsson на украинский рынок связи все основные конкуренты на нем уже были представлены. Успешные проекты, воплощенные в жизнь совместно с самым большим украинским национальным оператором телефонной связи «Укртелекомом» сделали Ericsson ведущим поставщиком оборудования систем передач для «Укртелекома». Ключевой бизнес Ericsson в Украине — мобильные коммуникации — развивается очень динамично. Украинский рынок для нашей компании — важный и многообещающий, и мы хотели бы его расширить. Могу сказать, что работа в стране на рынке, который динамично развивается, всегда интересна.