Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Игорь Литовченко, президент компании «Киевстар»

Игорь Литовченко, президент компании «Киевстар»

« Назад

26.09.2013 03:38

Условия, в которых происходит становление украинского бизнеса, во многом определили острый недостаток профессиональных топ-менеджеров, способных вывести компании на качественно новый уровень развития. С каждым годом появляется все больше узкоспециализированных специалистов в сферах маркетинга, PR, управления людскими ресурсами. Однако руководителей, которых можно без тени сомнения назвать CEO, компании ищут днем с огнем и, не найдя, привлекают менеджеров из-за рубежа. Тем не менее в нашем бизнесе есть яркие топ-менеджеры, которые прошли путь становления, экстерном сдали собственный «экзамен на CEO» и с высоты пройденного пути могут поделиться опытом с коллегами по цеху.

Одним из таких людей по праву можно считать Игоря Литовченко — основателя и бессменного президента компании «Киевстар». Под его руководством компания, состоявшая в 1997 году из трех горящих идеей друзей, стала на сегодняшний день одной из самых ярких компаний украинского бизнеса. Президент «Киевстар» три года подряд занимает первое место в ежегодном рейтинге «10 Лучших топ-менеджеров Украины» первого аналитического журнала «Комп&ньоН».

— Игорь, вы с первого дня выхода компании «Киевстар» на рынок являетесь ее президентом. Насколько сложно руководить такой организацией на протяжении всего пути ее становления? К каким вызовам должен быть готов руководитель?

— Скажу прямо, это непросто. В особенности если учитывать, что вместе со столь стремительным развитием компании не менее стремительно меняются и требования, предъявляемые бизнесом к ее руководству. Откровенно говоря, начиная работу над созданием компании, мы не слишком рассчитывали, что из наших начинаний получится что-либо значительное. До прихода на рынок телекоммуникаций я занимался другими видами бизнеса, в частности, поставками морепродуктов и нефтепродуктов. По роду деятельности часто приходилось бывать за границей. В одной из поездок в Копенгаген я и приобрел свой первый мобильный телефон. Это было еще в то время, когда даже сам вид людей, разговаривающих на улице по мобильному телефону, приковывал взгляд как некое техническое чудо. То, что сегодня кажется обыденным, в те годы было пиком инноваций. Скандинавы стали одними из первых в Европе, кто внедрил мобильную связь. Удобство и потенциал развития данной инновационной технологии были очевидны, поэтому, вернувшись домой, мы решили заняться мобильной телефонией. Как раз в то время в Украине делала свои первые шаги компания UMC.

Наша первая команда состояла из трех человек, одержимых общей идеей. Оглядываясь назад, могу сказать, что на первом этапе становления бизнеса существуют два самых важных фактора, от которых зависит жизнеспособность компании. Первый — огромное желание и способность каждого члена инициативной команды передать свою энергию и энтузиазм окружающим. Второе — создание команды и постоянное движение вперед.

Сегодня я уже перерос этот сумасшедший энтузиазм, который был у меня в то время, когда рабочий день длился 24 часа в сутки, семь дней в неделю. И я считаю, что это было правильно, поскольку в процессе роста компании задачи, которые ты как руководитель ставишь перед собой, в корне изменяются. Пример тому — наша история становления. «Киевстар» на протяжении девяти лет создавал коллектив, который способен слаженно работать в самых сложных условиях и при любых обстоятельствах. Последний год во многих отношениях был непростым для «Киевстара». Однако, несмотря на все это, компания не только показывает высокие результаты и удерживает долю рынка, но и стабильно увеличивает отрыв от конкурентов. Это лучшее свидетельство того, что изначально сформированный костяк команды обеспечивает бесперебойную работу всей компании. Поэтому, на мой взгляд, самым главным вызовом для руководителя, строящего действительно успешную компанию, является создание команды профессионалов, которой со временем он сможет делегировать полномочия.

Если несколько лет назад операторы могли позволить себе расслабленно наблюдать за рынком, то сегодня у них нет на это времени

Второе не менее важное задание, о котором должен помнить руководитель, — это планирование, без которого невозможен успех. Ежегодно мы прописываем стратегию минимум на два-три года вперед, делаем прогнозы развития рынка, ставим перед собой ключевые задачи, начиная от роста абонентской базы и заканчивая доходностью, выведением новых услуг и т. д. Очень важно правильно ставить цели, к которым вы идете. Если есть четкое видение того, чего компания хочет добиться, настает время выбора стратегии для воплощения этого видения в жизнь. По мере развития рынка и развития компании ее стратегия и приоритеты изменяются.

Например, в период становления рынка наиболее приоритетным для «Киевстара» направлением было привлечение и обучение технических специалистов, которых на рынке просто не существовало. Именно технические специалисты могли построить сеть и обеспечить высокое качество связи. Поэтому мы начали привлекать людей, работавших в сфере радио- и телефонной связи, а также заниматься их переподготовкой. Многих мы отправляли на учебу за границу — туда, где уже был аккумулирован опыт, который украинским компаниям еще только предстояло наработать. Тем временем, пока они получали образование, нам приходилось платить огромные суммы за установку и наладку оборудования иностранным специалистам, у которых мы это оборудование приобретали. Впоследствии этим стали заниматься наши специалисты, которые нередко делают эту работу лучше, чем их зарубежные коллеги.

 

Вместе с тем мы прекрасно понимаем, что таких специалистов гораздо лучше и выгоднее выращивать в своей стране, и планомерно развиваем программу их развития. В частности, с этой целью нами были учреждены специальные именные стипендии для талантливых студентов вузов, лучшие из которых получают возможность пройти практику в «Киевстаре» с возможностью дальнейшего трудоустройства. И здесь возникает еще один вызов руководителю — не только вырастить профессионала, но и заинтересовать его в плане карьерного роста, социальной защищенности, атмосферы в коллективе и т. д.

Если говорить о сегодняшнем этапе развития компании, то в последние годы требования к менеджерам разных уровней существенно изменились. Если десять лет назад менеджер должен был быть специалистом широкого профиля, разносторонне развитым, уметь делать все и сразу, то сегодня такая полифункциональность исключена. На первое место выходят узконаправленные специалисты, в совершенстве знающие свой участок работы. Если у вас их не будет, они окажутся у ваших конкурентов, и на тех участках бизнеса, которые они возглавят, вы проиграете конкурентам.

— Как вы считаете, началась ли на рынке мобильных телекоммуникаций отчаянная война брендов?

— Борьба брендов на рынке мобильных технологий уже идет, причем достаточно жесткая. Обостряется ценовая борьба, тарифы понижаются абсолютно у всех операторов, и чем позже оператор выходит на рынок, тем ниже у него должны быть тарифы.

Если рассматривать рынок мобильной связи в целом, могу сказать: пройдет немного времени — и в Украине у всех операторов будет стопроцентное покрытие. Все операторы будут предоставлять по большому счету одинаковые услуги. В подобных условиях успешным станет тот, кто сможет дифференцироваться, отстроиться от конкурентов. Многое будет зависеть от того, как вы строите свой бренд, какую создаете репутацию, как рассказываете о себе, преподносите ту или иную услугу.

Если ваш бренд постоянно на слуху у потребителя, если о нем узнают от друзей, коллег, родственников — потребитель выберет вас. Однако первое, что он попросит, — это объяснить, какие услуги и по каким ценам тот или иной мобильный оператор готов ему предложить. Бренд может как принести пользу компании, так и навредить ей. Ведь, вкладывая большие деньги в рекламу своего бренда, ее необходимо подкреплять качеством предоставляемых услуг. Никакая золотая обертка не сделает заплесневелый шоколад привлекательным для потребителя.

Абоненты сегодня достаточно инертны, и нередко в сети оператора их удерживает только номер телефона, к которому они привыкли. К переходу к другому оператору их может подтолкнуть открытая и прозрачная тарифная политика, при которой абонент четко понимает, за что он платит, как начисляются бонусы, какие программы лояльности предоставляются. В данном случае уже от оператора зависит, какими методами он пытается удерживать своих абонентов.

Задача, которая стоит перед нами сегодня, — победить в борьбе за те 20% населения, которые еще не охвачены мобильной связью, положить в карманы каждого из этих 20% потенциальных абонентов телефоны со своими sim-картами, и заставить эти sim-карты работать. Сделать это можно посредством новых уникальных продуктов — направление, которому мы уделяем особое внимание. Это и есть то, что можно назвать противостоянием брендов — борьба за выбор потребителя.

— Вы говорили о том, что в начале становления компании важна роль руководителя как вдохновляющей силы. Как бы вы сегодня определили свою роль в компании?

— Завоевание лидерства на рынке требует много усилий, но еще больше сил необходимо потратить на то, чтобы его удержать, потому что лидерство значительно расслабляет. Дабы избежать этого, вы ставите перед собой цели, достижение которых требует приложения сверхусилий.

Если несколько лет назад операторы могли себе позволить расслабленно наблюдать за рынком и делать свои прогнозы, то сегодня у нас на это нет времени. Моим главным заданием как руководителя компании является четкая формулировка целей, прогнозирование развития рынка, нахождение новых возможностей. При этом прогноз должен быть основан исключительно на реалиях рынка, возможностях компании, наличии финансирования, необходимого для развития, а также необходимых специалистов, которые реализуют запланированное.

 

На этапе зрелости компании, когда вы пытаетесь удержать занятую долю рынка, ваши конкуренты делают все, чтобы сбросить вас с Олимпа. Вот когда для руководителя важно не просто сохранить сложившуюся команду, но и постоянно ставить перед собой и перед людьми все более амбициозные цели. При этом крайне важно, чтобы люди видели и понимали, что вы точно так же, как и они, работаете на результат 24 часа в сутки. Выступая на ежегодном собрании сотрудников, я говорю о том, что мы напряженно работали и многого добились. При этом все мы понимаем, что грядущий год не будет легче: конкуренция станет только ужесточаться, появятся новые игроки, тарифы станут еще более низкими, а «Киевстар» станет еще более зрелой компанией с еще большим объемом дополнительных работ. Поэтому, говоря о том, сколь многого мы достигли, я даю команде понять: мы — действительно молодцы, мы выполнили невыполнимое и достигли, казалось бы, недостижимого. А завтра потребует от нас еще большего. И мы справимся и с этим.

— Какими критериями подбора персонала вы руководствуетесь? Каких людей хотите видеть в компании?

— Безусловно, кадровый вопрос — один из наиболее значимых залогов успеха компании, поэтому подбор персонала происходит самым тщательным образом. Встреча с менеджером по управлению персоналом — это первый этап собеседования. Изначально я ставлю перед HR-департаментом цель выделить основные требования к должности и исходя из них определить характеристики желаемых кандидатов на ключевые должности. Причем на разных этапах развития компании эти характеристики изменяются.

Например, сегодня нам необходим креативный, системный, амбициозный директор по маркетингу, имеющий опыт работы в сфере телекоммуникаций. При этом человек может прийти к нам из другого бизнеса при условии, что это сфера услуг. Данное условие — очень важное, поскольку специалисту из любой другой области потребуется не менее полугода на понимание ситуации в нашем бизнесе. Но у нас этого времени нет! Скорость в этом бизнесе — один из решающих факторов успеха. Маркетинг-директор должен усовершенствовать функциональное взаимодействие с другими департаментами, четко отдавая себе отчет в том, что на сегодняшний день от маркетинга зависит развитие всей компании.

Если у вас не будет высококлассных специалистов, они окажутся у ваших конкурентов. На тех участках бизнеса, которые они возглавят, вы проиграете

Если говорить о том, каких сотрудников мы хотим видеть в «Киевстаре», то одним из условий является постоянное стремление к совершенствованию, способность к адаптации своей работы с учетом развития и изменения рынка. При той динамике развития, которой характеризуется рынок мобильной связи, нередко те подходы, которые эффективно работали в бизнесе в недалеком прошлом, стремительно устаревают и становятся неактуальными — необходимо перестраиваться, «ловить волну» и работать по-новому. И если человек не способен изменить устаревшие подходы в своей работе, мы вынуждены с ним прощаться, вне зависимости от того, сколько лет он проработал в компании и насколько он хороший специалист. Это жестко, но такие правила игры диктует бизнес.

Возможность проходить обучение и повышение квалификации — ключевые факторы успеха. Поэтому мы предоставляем всем сотрудникам широкие возможности для развития. Помимо тренингов и развивающих программ, наши специалисты регулярно участвуют во многих ключевых мировых и европейских конференциях по своему профилю, для того чтобы быть в курсе всех событий и изменений.

— А что нужно сделать, чтобы не пропустить тот момент, когда у ваших сотрудников перестают гореть глаза?

— Разумеется, некоторым людям через два-три года работы надоедает то, чем они занимаются, становится скучно. Иногда люди просто устают. В этом случае можно отправить работника в продолжительный отпуск, после которого он вернется на работу со свежей головой и восстановленным энтузиазмом. Вторая возможность — переключить «выгоревшего» сотрудника на другой вид деятельности, связанный с его основной работой, но более расширенный; поставить перед ним новые цели. В данном случае все зависит от специфики работы и обязанностей. И если сотрудник справляется со своей работой и вы не хотите, чтобы он ушел, стоит дать ему несколько возможностей, вновь зажечь свет в его глазах.

— Какие приоритеты в ежедневной работе вы для себя выделяете?

— Мой рабочий день начинается в 8:10, и до 9:00 я проверяю почту. Мои приоритеты: четкая организация рабочего дня, системный подход к организации бизнеса. Без этого сегодня невозможно. Уже сейчас я знаю, где буду через полгода, поскольку мое рабочее время, все поездки, командировки, основные встречи расписаны наперед.

Ежедневно я провожу от 10 до 15 встреч с топ-менеджерами и менеджерами второго уровня. Я обязан также заниматься внешними связями, поскольку как президент представляю компанию. Так, в неделю проходит порядка 5 встреч с внешними партнерами: это могут быть финансовые институты, банки, иностранные партнеры, представители государственных органов и так далее.

Я стараюсь быть максимально открытым для сотрудников «Киевстара». Раз в квартал мы проводим «чат с президентом», когда я по локальной сети отвечаю в режиме он-лайн на вопросы сотрудников компании со всей Украины. Определенную часть времени провожу в поездках по регионам, где встречаюсь с сотрудниками. Когда в компании люди чувствуют вашу поддержку и уважение, когда у них есть возможность роста, они материально и психологически удовлетворены своей работой — тогда эти люди могут свернуть горы. Человеческий фактор чрезвычайно важен. Важен также и стиль управления, определяющий атмосферу в компании.

— Считается, что компания носит отпечаток жизненной философии руководителя. Вы с этим согласны? В чем состоит ваша жизненная философия?

— Одним словом я сформулировал бы свою философию так — профессионализм. Если разбивать профессионализм на составляющие, то я выделяю, во-первых, организованность. Если вы что-то планируете, о чем-то договариваетесь, то необходимо довести начатое до конца и сделать это профессионально. В противном случае лучше не браться за дело вообще.

Во-вторых, профессионализм включает в себя четкое видение цели, понимание того, к чему вы хотите прийти и чего добиться.

В-третьих, понимание стратегии, знание, посредством каких механизмов и инструментов вы будете достигать поставленных целей.

В-четвертых, грамотная формулировка задачи и контроль ее выполнения. Важно четко поставить задачу, чтобы сотрудник понял, что он должен делать, что входит в его прямые обязанности и чего вы от него ожидаете.

В-пятых, способность брать на себя ответственность и делегировать полномочия. Иногда нужно принимать жесткие решения. При этом важно помнить, что хотя ответственность за принятие решений лежит на руководителе, сделать все в одиночку невозможно. Поэтому важно иметь коллег, которым вы можете делегировать полномочия. Профессионалы берут на себя определенную часть ответственности, понимая, что все делают общее дело, испытывают чувство личной ответственности и несут ответственность перед компанией.

Никакая золотая обертка не сделает заплесневелый шоколад привлекательным для потребителя

В-шестых, создание мотивированной команды профессионалов, с неослабевающим интересом к тому, что она делает. Когда я стал президентом «Киевстара», у меня не было необходимых знаний в сфере телекоммуникаций, однако был огромный интерес. Для того чтобы приобрести необходимые знания, я окончил Одесскую академию связи, защитил кандидатскую диссертацию. Только после этого уже на практике получил понимание того, как необходимо действовать в данной сфере. Мною движет определенный внутренний энтузиазм, постоянный интерес к своему делу. Ведь если человек работает без интереса, он работает на конкурента.

В-седьмых, осознанная социальная ответственность бизнеса. Мы не просто работаем в сфере услуг на территории Украины и зарабатываем здесь деньги — мы живем в этой стране, здесь жить нашим детям. Мы не просто хотим видеть перспективу лучшего будущего для Украины — мы активно создаем это будущее, стремясь сделать свою страну действительно европейским государством. И каждый из нас, работая в своей сфере, на своем месте делает для этого все возможное.

— По данным исследования, проведенного INSEAD, в России, как и в Украине, очень мало успешных руководителей. Как вы считаете, какие ключевые факторы определяют успех топ-менеджера?

— Прежде всего я хочу подтвердить: руководителей высокого класса действительно найти крайне сложно. Это проблема для многих компаний. Я выделил бы такие ключевые факторы, без которых руководитель не состоится:

1) наличие образования. Это первое требование, которое мы выдвигаем для своих сотрудников всех уровней, без которого даже не рассматриваем резюме желающих работать у нас;

2) организаторские способности, умение повести за собой команду, желание передать свои знания;

3) человечность — ваши взаимоотношения в коллективе, то, насколько вы цените своих сотрудников, как к ним относитесь.

Сложно оставаться на вершине Олимпа с нимбом над головой, считая, что вы знаете абсолютно все и абсолютно во всем правы. Важно критично относиться к самому себе, давать правильную самооценку, открыто признавать, если чего-то не знаете, и не стыдиться задавать вопросы. Харизматичность лидеру, конечно, необходима, однако переоценивать ее не стоит. Без умения взаимодействовать в коллективе даже при сильной харизме успеха не достичь. Если вы не найдете контакта с людьми, вы никогда не достигнете результата!  

Семь факторов эффективного менеджмента от Игоря Литовченко

1) организованность
2) четкое видение цели
3) понимание стратегии
4) грамотная постановка задачи и контроль ее выполнения
5) способность брать на себя ответственность и делегировать полномочия
6) создание команды профессионалов
7) социальная ответственность бизнеса

Факторы личностного успеха

1) наличие образования
2) организаторские способности
3) человечность