Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Игорь Даличук, собственник ЗАО «Слобожанська Будівельна Кераміка» («СБК»)

Игорь Даличук, собственник ЗАО «Слобожанська Будівельна Кераміка» («СБК»)

« Назад

19.05.2013 05:11

К началу нового календарного года многие украинские компании, следуя мировой традиции, уже переосмыслили опыт предыдущего года, сделали выводы и сформулировали пакет стратегий своего развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Сегодня мы хотели бы предложить вам проанализировать принципы разработки и внедрения стратегий компании, поразмышлять о подводных камнях долгосрочного планирования и о вечных проблемах взаимодействия собственника и топ-менеджера вместе с нашим гостем — Игорем Даличуком, человеком, имеющим впечатляющий управленческий опыт и глобальное мышление стратега.

С первых дней независимости Украины Игорь Даличук сменил престижную работу в государственных структурах на портфель корпоративного менеджера. Все эти годы он занимается корпоративным управлением в различных секторах бизнеса — от финансово-банковского до промышленного. В свое время он был президентом АО «Финансово-инвестиционная компания «Инфико», генеральным директором табачной фабрики компании «Реемтсма». Последние три года г-н Даличук является председателем наблюдательного совета АКИБ «УкрСиббанк», членом наблюдательных советов «Укрэксимбанка» и АКБ «Надра», собственником и корпоративным управляющим ряда украинских компаний.

Стоит отметить, что уже сегодня ЗАО с иностранными инвестициями «Слобожанська Будівельна Кераміка» («СБК») — это крупнейший производитель керамического облицовочного кирпича в Украине, имеющий три завода и развивающий новые инвестиционные проекты в производстве. Опыт этой компании однозначно можно считать опытом лидера. Созданная в 1997 году при поддержке американского инвестиционного фонда Western NIS Enterprise Fund, на сегодняшний день «СБК» успешно работает не только в Украине, но и на рынках России, Беларуси, государств Балтии, Чехии. Новая история «СБК» началась в начале 2004 года, когда акции компании были приобретены австрийским инвестиционным банком Raiffeisen Investment AG (RIAG) совместно с MARA Beteiligungsverwaltungs GmbH и к управлению «СБК» пришла новая команда.

Сфера приложения интересов и управленческих талантов Игоря Даличука остается многовекторной. Сейчас он занимается развитием группы компаний «СБК» и является председателем ее совета директоров. Его планы по развитию «СБК» весьма амбициозные, далеко идущие и, по нашему мнению, заслуживают отдельного внимания.

— Поделитесь, пожалуйста, вашими принципами и подходами к разработке стратегии развития компании?
— Для начала отмечу, что ни одна фирма не может жить и эффективно работать без своих стратегий. Если их нет, то все в компании обращено к каким-то краткосрочным шагам и видениям. При этом я сказал бы, что разработка стратегии — это перманентный процесс с перерывом разве что на рождественские каникулы. Как правило, уже в феврале — начале марта компания проводит аудит бизнеса и утверждает итоги предыдущего года, которыми и закрывает финансовые результаты и бизнес-историю предыдущего года. Уже в апреле с учетом итогов первого квартала каждая уважающая себя фирма делает текущий, или же актуальный, прогноз бизнеса. В мировой практике принято делать актуализацию прогнозов каждые 4-5 месяцев. Мы в «СБК», например, делаем текущие прогнозы по истечении пяти месяцев после принятия бизнес-плана на год (так называемый Latest Estimate-5/2005) и еще один по истечении девяти месяцев — Latest Estimate-9/2005. Он фактически отражает ожидаемые результаты текущего бизнес-года и предшествует планированию на следующий год.

Таким образом, цикл бизнес-планирования в нашей компании перманентный. Более того, можно говорить о том, что в этом цикле текущего бизнес-планирования всегда просматриваются элементы среднесрочного, долгосрочного планирования. Почему? Потому что в нашем, как и каждом другом бизнесе, существуют определенные периоды, обычно по 1,5-2 месяца летом и осенью, когда компания так или иначе вынуждена возвращаться к оценке долгосрочных стратегий. Это связано с началом подготовки бизнес-плана на следующий год в рамках среднесрочных планов.

1 декабря 2005 г. мы утвердили бизнес-план «СБК» на 2006 год. Уже само существование этого бизнес-плана предполагает, что несколько ранее, в октябре, мы рассмотрели и определили стратегию развития компании на 2006-2008 гг., то есть среднесрочную стратегию. Последняя же автоматически работает на долгосрочную стратегию развития «СБК» на десятилетие вперед, то есть до 2006-2015 гг.

Такой трехуровневый формат стратегического планирования стал уже абсолютно традиционным для «СБК». Сегодня у меня на столе лежат три документа, критично важные для того, чтобы менеджмент компании мог сверять свою жизнь с ними.

Собственно, все эти стратегии, изложенные на бумаге, на первый взгляд могут показаться неубедительными — всего лишь десяток таблиц с цифрами и графиками. Однако за ними стоит все — от стратегии продаж, продуктовой стратегии «СБК» до производственной программы каждого из наших заводов вплоть до 2015 года.

Без прозрачности бизнеса и хорошо построенной управленческой структуры сегодня практически невозможно привлечь капитал

— Эффективна ли практика разработки долгосрочной стратегии развития компании в такой постоянно меняющейся деловой среде, как наша?
— Для создания действительно эффективных стратегий (среднесрочных и тем более долгосрочных) компании необходимо опираться на корректную и полную оценку рынка, конкурентов, а также на прогнозы их развития.

Хороший, по моим меркам, рыночный анализ всегда предлагает экономические макропрогнозы. Их можно получить уже летом, когда начинается подготовка бюджета страны — свои прогнозы делают МВФ, институциональные финансовые и стратегические инвесторы.

Ответственному за разработку стратегии компании жизненно важно понимать, чего ожидать от рынка в целом, какая будет стоимость денег, какая инфляционная составляющая, как станет расти ВВП и потребление и т. д. Вместе с тем рыночный прогноз предполагает секторный или же отраслевой прогноз в сообщении с национальной экономикой. Он дает представление о трендах в конкретной отрасли, о том, станет она сужаться или расширяться.

Мы, к примеру, всегда делаем очень тщательный сравнительный анализ с Польшей, смотрим, какие явления были характерны для определенных периодов развития их экономики и проводим параллели. К примеру, спустя 6-7 лет восстановления экономики Польша начала показывать бурный объем строительства жилья, прежде всего индивидуального. Это было связано с ростом среднего уровня доходов населения до $110-115 в месяц и принятием законов по ипотеке мы понимаем, что аналогичные тенденции уже есть и у нас.

Что касается конкурентного анализа, то он должен включать много переменных — от оценки конкурентной среды на нашем рынке до инвестиционных проектов глобального игрока №1 в мире. В нашем случае это австрийская компания «Виннербергер». Мы обязаны иметь хорошее представление о том, как они мыслят, чего ожидать от них в ближайшие годы и действовать сообразно этому. Я уверен, что «Виннербергер» со своей стороны изучает нас. Ведь этой компании точно так же не хочется прийти на украинский рынок и столкнуться с нами — компанией, которая на данном конкретном рынке на несколько порядков сильнее, — и тратить лишние средства на вхождение в рынок.

— Каковы подводные камни или же вечные вопросы, требующие индивидуального осмысления и решения тем, кто принимает стратегические решения в компании?
— Размышляя о том, какова же конечная цель развития бизнеса, которая, в общем, и определяет стратегию, можно прийти прежде всего к такой дилемме — доля рынка или эффективность и прибыльность бизнеса компании. С одной стороны, можно быть небольшой, но очень эффективной компанией. Яркий пример тому «СБК» — фирма на самом деле небольшая (то есть не имеет многомиллиардных оборотов), но в то же время ее финансовые параметры в десятки раз лучше, чем у любого украинского гиганта. Иногда даже они сравнимы в абсолютном плане.

Решать вопрос, что является ключевым стратегическим вопросом — доля рынка или прибыльность, необходимо непосредственно акционерам бизнеса. Они должны определить, что важнее — долгосрочное развитие бизнеса со стратегической погоней за долей рынка либо краткосрочное присутствие в бизнесе с работой на прибыльность и возможность возвратности на капитал в краткосрочном (среднесрочном) периоде. И то, и другое имеет право на жизнь.

Приведу пример решения подобного вопроса в банковском бизнесе, где я работал раньше. Около пяти лет тому назад мы ощущали принципиальное давление со стороны международных банков и понимали, что нужно срочно развивать розницу. Это значило покрытие страны сетью, создание условий для обслуживания денежных потоков и возможности диверсифицированного размещения денег (то есть не только в корпоративном бизнесе, но и среди частных клиентов). Именно такие структуры являются наиболее инвестиционно привлекательными сегодня. И хотя пять лет назад необходимо было больше вкладывать, чем зарабатывать, в долгосрочном периоде такая стратегия принесла огромный выигрыш тем банкам, которые развили ритейл-бизнес, потому что они получили долгосрочную капитализацию с точки зрения инвестиционной привлекательности.

— Однако реализация подобных амбициозных стратегий требует значительных ресурсов. Как вы решаете эту задачу?
— Действительно, для любой компании очень остро стоит вопрос, с помощь каких ресурсов можно реализовать задуманное. Общеизвестно, что таких ресурсов два — люди и капитал. Все остальное, конечно, кроме самой бизнес-идеи, можно считать вторичным.

Что касается капитальных ресурсов, я хотел бы отметить следующий важный момент. Для любой компании, особенно растущей, капитальные ресурсы играют определяющую роль. Как правило, если организация ставит себе амбициозную цель «драматического роста», а ее нынешние потенциалы позволяют ей достаточно умеренные темпы развития, то перед ее собственниками встает вопрос о привлечении капитала. Они вынуждены выходить на определенные рынки, в данном случае финансовые, для получения займов. И это переводит вопрос стратегического управления бизнесом уже несколько в другую плоскость.

Без прозрачности бизнеса и хорошо построенной управленческой структуры сегодня практически невозможно привлечь капитал. Рассказы о том, какие вы хорошие и правильные, какое у вас уважаемое имя на рынке и сильный бренд, внешние кредиторы, будь то банки или покупатели бондов, попросту проигнорируют. Но вместе с тем известно, что в мутной воде проще и рыбу ловить. Это опять принципиальный вопрос, на который должны дать ответ собственники компании.

— К какому решению этих «стратегических дилемм» вы пришли в работе с «СБК»?
— Для нашей компании потенциально возможна реализация двух групп стратегий. Нельзя сказать, что одну из них мы окончательно выбрали и придерживаемся. Первая группа стратегий базируется на независимом развитии. Согласно ей нет никаких планов по слиянию либо привлечению стратегического инвестора. В рамках такой стратегии наши цели четкие и понятные — к 2006-2008 гг. удвоить производственные мощности путем запуска гринфилд-проекта. Мы четко понимаем, что за этой целью стоит, и знаем, что и когда должны сделать. Речь идет о гринфилд-проекте, поскольку, как показала наша практика, любые предприятия в Украине, которым более 15-20 лет (они еще являются относительно новыми, ведь это проекты середины 1980-х — начала 1990-х годов), устарели технологически и морально. Они имеют очень плохие показатели по энергосбережению и трудозатратам. Сейчас в Украине намного эффективнее построить абсолютно новый завод в поле, чем поглощать какой-либо из существующих с последующей его модернизацией.

 

Вот вам яркий пример. Мы планируем строить под Киевом завод мощностью 120 млн. единиц продукции, где будут работать не более 45 сотрудников, в то время как на нашем заводе в Ромнах Сумской обл. с мощностью в 60 млн. сегодня работают 412 человек. Разница-то — более чем в 9 раз! Аналогичная ситуация в затратах на единицу продукции по энергопотреблению. В условиях энергетического кризиса в стране (которая по своей сути не является добывающей, и мировая цена на газ — это вопрос скорого будущего) данные показатели для бизнеса весьма существенны.

Для реализации поставленных стратегических целей по расширению производственных мощностей мы самостоятельно привлекаем капитал на рынке. Это значит, что мы открыты и прозрачны для агентов финансового рынка. К примеру, в 2006-2008 гг. для реализации инвестиционного проекта мы будем использовать три источника финансирования. Это собственные денежные потоки, частичное частное размещение акций и привлечение проектного финансирования одного из институциональных европейских банков.

Мы имеем возможность выбирать ресурсы и очень хорошие ставки финансирования (практически в 1,5 раза ниже, чем предлагают украинские банки) именно благодаря той прозрачности бизнеса, о которой мы говорили. Капитал вкладывают туда, где с ним правильно обходятся. Для реализации следующего серьезного шага в развитии «СБК» (я говорю о стратегии на 2008-2012 гг.) мы уже используем IPO, то есть разместим часть своих акций на открытом фондовом рынке, получим возможность привлекать еще более дешевый капитал. Более того, поскольку мы рассчитываем отстроить и окупить наш гринфилд-проект через пять лет, то до окончания семилетней кредитной линии у нас имеется в запасе еще солидный временной запас в 2-2,5 года. И мы вольны использовать наш финансовый ресурс для поглощения кого-то из конкурентов либо для других целей.

Второй сценарий развития «СБК» — путь коопераций, слияний и т. д. Этот путь имеет право на жизнь в том случае, если компания с помощью партнерства может свой же стратегический план реализовать еще более эффективно. Примерами такой эффективности могут быть нейтрализация конкурентной среды на рынке, приобретение временной монополии, ну и, собственно, дополнение международным бизнес-опытом.

На выборе этих двух стратегий мы, как и любая другая компания, живем и работаем.

Я считаю, что в краткосрочной перспективе украинские компании вполне могут конкурировать с западными, но в долгосрочной перспективе, учитывая разницу в объеме свободного и долгосрочного капитала, это сложно осуществить. Исключение могут составлять, возможно, лишь национальные монополии.

Будучи национальной компанией, скажем в сегменте бытовой химии, вы попросту не сможете конкурировать с Proctеr&Gamble. Это 27-я компания в мире по величине, ее оборот в десятки раз превышает планируемый годовой бюджет Украины. Вот наша реальность. Интеграция — вопрос недалекого будущего. Однако не нужно бояться того, что ваша фирма может оказаться частью какой-то большой группы компаний. Она ведь все равно продолжит работать в этой стране, жить по местным законам, создавать рабочие места, социальные гарантии и налоговую составляющую в Украине, насыщать наш рынок. Единственное, что прибыль от деятельности (в зависимости от состава акционеров) будет или оставаться в Украине, или выводиться за ее пределы. Аналогичное происходит во всем мире. В этом философия современного бизнеса.

Амбиции должны находиться в противовесе с разумной достаточностью, чтобы не переоценить возможности организации или не впасть в иллюзию того, что невероятный рост компании будет длиться вечно

Любопытно, что все вокруг так или иначе говорят о глобальной конкуренции, однако, занимаясь среднесрочным и долгосрочным планированием своего бизнеса, данный фактор почему-то зачастую попросту игнорируют. Меня несколько удивляют размышления некоторых украинских бизнесменов, которые говорят, мол, через 10 лет мы сделаем еще то-то и то-то. Да ведь трудно сказать, будут ли их компании существовать на этом рынке уже через 3-5 лет. К тому времени, я уверен, существенно изменится экономическая конъюнктура, политическая ситуация, доверие к стране, и сюда придет действительно большой капитал. Собственно, большой капитал уже пришел, просто форма его более скрыта, чем мы привыкли. Через разнообразные венчурные или инвестиционные фонды он уже незримо присутствует в украинском бизнесе.

— А каковы ваши принципы в работе с наиболее важным и сложным фактором — людьми?
— Действительно, сегодня невозможно говорить о текущем, среднесрочном либо долгосрочном планировании, не учитывая всего того, о чем мы только что говорили. Однако люди, которые способны реализовать вашу стратегию, — вопрос первостепенной важности.

Часто случается так, что менеджмент компании успокаивается на достигнутом, ходит в желтой майке лидера и мыслит приблизительно так: «вот сделал, вот я уже на вершине, я — №1, я — лидер рынка». Скажу вам — это начало конца. Очень и очень быстро лидерство можно потерять. Именно поэтому так важна стратегия, особенно для акционеров — они имеют возможность постоянно сверять, способен ли менеджмент их компании реализовать задуманное.

В случае с «СБК» акционерам компании пришлось принять действительно непростое и достаточно драматическое решение, когда измененная стратегия развития не была подкреплена достаточно амбициозными людьми. Мы вынуждены были искать замену предыдущей управленческой команде. Ту команду представляли хорошие менеджеры, которые были эффективны для компаний, ориентированных на производство, однако не достаточно хороши для компаний, ориентированных на рынок и тем более — на операционную эффективность.

Производственный и рыночный этапы развития «СБК» уже прошла. Главный вопрос для нас сегодня стоит в ведении очень эффективного бизнеса. Параллельно с эффективными действиями в продвижении продукции на рынок и в производстве компания занимается максимальной оптимизацией всех внутренних процессов — от закупок до управления персоналом.

— Какой, по-вашему, менеджер сможет эффективно справиться со стратегическими задачами компании, находящейся на этапе повышения операционной эффективности?
— Во-первых, тот генеральный менеджер, который готов и умеет взять на себя ответственность за достижение достаточно амбициозных задач. Стратегические задачи, которые стоят перед компанией, могут казаться для него настолько сложными, что он попросту сочтет их нереальными и не возьмется за их решение. Хороший же генеральный менеджер поставит такие задачи перед компанией и будет постепенно привязывать их к реалиям, а уже через полгода начнет понимать, как их достигнуть. Это как в ситуации с подъемом штанги. Сначала человеку трудно даже вообразить саму возможность работы с подобным весом. Однако, уже взявшись за дело, он начинает понимать, что вес можно взять, если действовать постепенно и учитывать множество факторов.

Во-вторых, такой человек должен уметь грамотно распределять свое внимание и усилия. Ведь главе компании необходимо постоянно следить как за краткосрочной, текущей составляющей бизнеса, так и за долгосрочной, которая определяет будущее развитие фирмы, отрасли и страны в целом. На этом стыке менеджеры и работают.

Это качество также можно назвать чувством баланса. Оно является чуть ли не определяющим фактором успешности и эффективности генерального менеджера, к тому же проявляется в умении работать с различными группами интересов. Четыре основные группы «по интересам» представляют собой государство, акционеры, трудовой коллектив и, собственно, рынок. Интересы акционеров могут заключаться в долгосрочной доходности и капитализации либо же в краткосрочной прибыльности. Государство традиционно интересует уплата налогов и рабочие места, а трудовой коллектив — уровень оплаты труда, высокие социальные гарантии и стабильность. Интересы же рынка достаточно широки, они очень многое определяют в развитии бизнеса. И топ-менеджер (либо совет директоров компании) находится под постоянным прессом этих четырех сфер интересов, непрерывно балансируя между ними. Он моделирует и выверяет каждый шаг компании с тем, чтобы эффективно продвигать ее вперед по своеобразному тоннелю интересов.

Ну, и в-третьих, или, я бы сказал в первую очередь, генеральный менеджер должен быть профессионалом. Я глубоко убежден, что невозможно стать или постепенно вырасти в хорошего управленца, не имея базового управленческого образования. Речь идет не о сфере, в которой человек специализируется, а о менеджерском образовании при широком опыте работы в смежных функциях. Именно поэтому так хорошо известна и эффективна ротация в японских фирмах. После того как человек поработал в самых разных отделах компании и накопил самый разнообразный управленческий опыт, он получает новый горизонт видения и принимает исходя из него гораздо более мощные решения.

— А какие личностные качества следует развивать генеральному менеджеру, чтобы стать эффективным стратегом?
— Что касается личностных качеств, которыми, по моему мнению, следует обладать хорошему генеральному менеджеру, однозначно необходимо отметить здоровую амбициозность. Человек, ставящий перед собой и своей командой амбициозные цели, такие как увеличение доли рынка, не может не быть лидером. Если уж он ставит цель, то где-то уже чувствует, как будет к ней продвигаться.

Однако я подчеркиваю, что амбиции должны быть здоровые. Они должны всегда находиться в противовесе с разумной достаточностью. Ведь можно быть очень амбициозным человеком, идти на грани возможностей организации и в конце концов, сорвавшись, не дойти до намеченной цели. Либо (что не лучше) впасть в иллюзию того, что невероятный рост компании будет длиться вечно. Действительно, когда ты идешь впереди компании, то не всегда реалистично ощущаешь, что происходит вокруг. Поэтому менеджеру необходимо найти и развивать внутренний противовес или искать его в своем окружении. Естественно, при условии открытых и здоровых рабочих отношений.

Еще одно весьма важное качество, которое хочется отметить, — это, конечно, концентрация на своем деле. Успех сам по себе не приходит. Требуется серьезная внутренняя сфокусированность на конечных целях компании, на логике и последовательности шагов, предпринимаемых тобой, на своем ежедневном графике. Именно она дает лидерам разумность, которую не затмевают ни излишние амбиции, ни ошибочная оценка ситуации.

Как видите, все в бизнесе взаимосвязано. Это грандиозная система сообщающихся сосудов. А для реализации самых смелых бизнес-идей необходим баланс разнообразных внутренних и внешних сил. Этому и нужно учиться. Вот, собственно говоря, таков мой подход.