Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Георгий Сегалов, глава представительства корпорации XEROX в Украине

Георгий Сегалов, глава представительства корпорации XEROX в Украине

« Назад

14.03.2017 04:31

Неизвестно, как сложилась бы жизнь современного делового человека, если бы в 1938 году Честеру Карлсону (США) не удалось получить первое ксерографическое изображение. Тогда наверняка наш словарный запас не пополнился бы такими словами, как «ксерокс» и «ксерокопия». Однако речь пойдет не о технологическом прогрессе, а о компании, несущей прогресс нам — рядовым потребителям.

История корпорации XEROX начиналась с компании Haloid Company, основанной в 1906 году и спустя 55 лет получившей название XEROX Corporation. Тогда же на свет появилась первая полностью автоматическая модель офисного копира, использующего обыкновенную бумагу XEROX 914. Сегодня корпорация XEROX обслуживает более 1 миллиона заказчиков в 168 странах мира, выпуская свыше 200 наименований продукции. В компании проводятся научные исследования, разрабатывается, производится, обслуживается и оказывается техническая поддержка оборудования во всем мире с одной простой целью: упростить и повысить производительность работы с документами. «Наша глобальная стратегия и наша миссия — это та информация, которую мы декларируем на рынке. Необходимо, чтобы все наши сотрудники имели представление и о стратегии, и о миссии, и о визии на ближайшее время, поскольку именно они воплощают сказанное в жизнь», — говорит Георгий Сегалов, глава представительства корпорации XEROX в Украине. С Георгием Сегаловым мы беседуем о ключевых факторах успешного управления компанией и принципах работы с персоналом.

— Основываясь на собственном опыте управленческой работы, как вы считаете, что лежит в основе успешного, процветающего бизнеса?
— Я полагаю, что любой человек, независимо от его профессии, должности, места в обществе, всю жизнь занимается управлением. Причина этому банальна и проста. Совершая какое-либо действие, мы должны принять решение и взять на себя ответственность за его последствия, а это уже и есть управление. Руководящую должность в компании XEROX я занимаю с 2001 года и с того времени взял на себя ответственность сначала перед группой людей, а со временем — перед компанией. Поэтому де-факто я управляю собой или другими всю жизнь, а де-юре управляю в XEROX — начиная с 2001 года. За все это время главным фактором успеха я выделил бы правильный выбор стратегии компании. Если ты знаешь, куда хочешь прийти, то все остальные не менее важные сопутствующие факторы (с кем ты хочешь работать, каким образом и как быстро ты намерен достичь цели) нанизываются как бусины на крепкую основную нить — выбранную стратегию. Однако не стоит забывать, что самая гениальная стратегия ничто без команды, которая может ее воплотить в жизнь. Поэтому я и упомянул как один из сопутствующих стратегии важных факторов то, «с кем ты хочешь работать». Иными словами, с кем ты хочешь достичь поставленных целей. И в данном случае человеческий фактор имеет два аспекта. Первый аспект — это люди, работающие в твоем коллективе, твои внутренние партнеры, с которыми необходимо выстраивать определенные отношения. Второй — окружающая среда, то есть в большей степени внешние партнеры, с которыми ты сотрудничаешь. Ни одна компания, даже если она является монополистом на рынке, не может утверждать, что она работает без какой-либо партнерской сети. Давайте, немного утрируя, назовем партнерскую систему, в которой вы делаете свой бизнес, окружающей средой, с которой необходимо установить обратную связь.

Я хотел бы привести такой пример, позже вы поймете зачем.

Моя первая специальность — теория автоматического управления в энергетике, к примеру, в ядерных реакторах. Одно из основополагающих интересных понятий в этой науке — устойчивая система с отрицательным или положительным саморегулированием. Смысл этого явления заключается в том, что любое управляющее воздействие вызывает противодействие. Со временем система адаптируется к данному воздействию, но на первых порах оказывает противодействие. Что-то похожее происходит, когда пытаешься изменить уже сформировавшийся рынок. Если кто-то и говорит, что может полностью изменить рынок, он блефует. Сегодня можно повлиять на ситуацию, изменить доли рынка, но изменить уже устоявшиеся тенденции и законы рынка нельзя. Однако в наших силах грамотно выстроить отношения с окружающей средой, т. е. с партнерами и конкурентами.

Скорее всего, я говорил бы о необходимости наладить обратную связь с окружающей средой, восстановить равновесие. Я давно уже сделал для себя вывод, что без информации о том, что происходит в твоем сегменте рынка, да и вообще глобально в стране, успех равен нулю. Можно привести очень простой пример устройства с обратной связью — парогенератор. Нагрев производится до тех пор, пока не создается необходимое для работы давление. После этого устройство блокирует дальнейшее нагревание до тех пор, пока не сработает датчик измерения давления. Что-то похожее происходит, когда работаешь как с рынком, так и с людьми внутри организации. Необходимо совершать правильное воздействие, предварительно проведя измерения «уровня шума» и определив степень необходимости этого воздействия.

Разрабатывая стратегию, мы поставили перед собой задачу — не плыть против течения. В жизни и в бизнесе постоянно приходится чему-то учиться. Один из моих бывших руководителей как-то сказал: «Бизнес в некотором смысле можно сравнить с игрой в покер. Что нужно сделать, чтобы выиграть в покер или, как минимум, не проиграть? Надо играть с банком». Достаточно просто. Я не большой игрок в покер, но душой я понимаю, что он был прав. Не надо плыть против течения. Дифференциация, безусловно, необходима, но выделяться надо путем поиска «изюминки», определенной отличительной черты, при этом не плывя против течения. Как я уже говорил, устоявшийся рынок тяжело изменить, но можно найти что-то особенное, что-то, что еще никто не делал, при этом оставаясь в потоке основного течения. Другое дело, когда ты плывешь уже с тенденцией, сформировавшейся на рынке. Тогда у тебя появляется возможность плыть быстрее, добавлять в свою дорожку еще игроков, совершать маневры, придумывать новый стиль плаванья. Но все это возможно, если тебе помогает, а не мешает основной поток.

— Вы сказали, что стратегия — это ключевой фактор успеха. А какая в вашей компании процедура разработки стратегии?
— Если говорить о «XEROX-Евразия» — большом подразделении, куда входят страны СНГ, Балканского полуострова, Прибалтики, Болгария и Румыния, — там практикуются такие вещи, как собрания, выездные заседания топ-менеджмента, собрание проводится в закрытом помещении, без мобильных телефонов, без всего, что может отвлекать от процесса разработки глобальной стратегии. Наше представительство входит в это подразделение, но Украина — абсолютно отдельная страна по многим причинам — и по политическим, и по экономическим. Соответственно у нас есть отдельная стратегия (country strategy), которая разрабатывалась нами здесь, в Украине, основываясь на стратегии глобальной. Разработка стратегии происходила в процессе мозговых штурмов. Тут нелишней была как помощь ребят, которые пришли в компанию из сферы IT, так и опыт старых сотрудников. Как полководцы, склонившись над картой, разрабатывают план боевых действий, так и мы рисовали на флип-чарте, пытались начертить структуру организации, изобразить сегментирование рынка, определить свою долю на нем, которую хотели бы занять, обсуждали, что для этого необходимо сделать. Безусловно, моя задача — управлять данным процессом, насколько это возможно, но тем не менее стратегия стала плодом коллективного опыта и коллективного разума, а не моим лоббистским решением. Задействована была вся команда. Поэтому, работая с людьми, необходимо помнить об установлении все той же обратной связи. Определенным образом можно повлиять на свой коллектив сотрудников, поскольку существуют некие корпоративные нормы и процедуры. Однако ваши подчиненные — это прежде всего люди, а не колода карт, которую можно при желании перетасовать. На коллектив можно влиять, но делать это лучше постепенно. Хирургическое вмешательство — не мой метод работы.

Могу привести хороший пример того, как в нашем представительстве компании XEROX, которым я руковожу уже пятый год, появились новые идеи и новые подходы к реализации стратегии. На каком-то этапе развития мы поняли, что работаем немного позади рынка или даже вопреки рынку. Невзирая на то, что даже компьютерная мышь является изобретением XEROX, нас не ассоциировали с IT-индустрией, однако в нашей стратегии была заложена цель стать передовой частью рынка высоких информационных технологий. Без этого невозможно было бы достичь главного задания стратегии — продуктивного роста. Для того чтобы нас ассоциировали с IT, работу компании — общение с партнерами и управление партнерской сетью — должны были выполнять люди, не столько имеющие IT-образование, сколько уже имеющие опыт работы в сфере информационных технологий. Поэтому новые люди, пришедшие к нам, принесли с собой новые идеи и новые связи. Благодаря новым сотрудникам мы стали узнаваемы в определенном сегменте. Как тут не вспомнить слова великого кормчего о том, что кадры решают все. Вот  новые люди, пришедшие из IT, и принесли новые идеи, новые подходы и не зашоренные взгляды. Вместе с тем они смогли адаптироваться к новым для них подходам. Сегодня у нас достаточно устоявшийся коллектив.

— Как вы считаете, должны ли все сотрудники компании знать стратегию, миссию компании и, скажем, видение на ближайшее время?
— Я считаю, что все сотрудники компании должны иметь общее представление и о стратегии, и о мисси, и о видении на ближайшее время. Стратегия «XEROX Евразия» — рост компании во всех сегментах, на которых мы работаем, и наша миссия — «делать все, чтобы нашим клиентам было выгодно и удобно печатать».  Это наша информация, которую мы декларируем на рынке и которую должны знать люди, воплощающие задекларированное в жизнь. Если речь идет о деталях стратегии, о некоторых маркетинговых нюансах, о переговорах, то, вероятнее всего, такая информация остается конфиденциальной для большей части сотрудников.

Само по себе это знание мотивирует сотрудников. Приведу пример. Мне очень нравится фраза «bottom line is green», что можно перевести так: «любой результат (любая сделка) должен приносить прибыль». Зеленый — как известно, цвет доллара. Безусловно, помимо материального аспекта (зарплаты, а точнее компенсационного пакета), мотивирующим фактором для человека является работа в успешной компании. Когда сотрудник знает, что у компании есть определенная миссия (допустим, прибыльный рост), он будет работать для ее выполнения, при этом получая за свою работу адекватное вознаграждение не только в виде денежных знаков. Работая с сотрудниками компании, я на собственном опыте убедился в важности поощрения членов команды, признания их достижений и успехов. Необходимо проводить оценку работы вашего коллектива, выражать вашей команде благодарность от себя и от имени компании. Людям важно знать, что они не зря трудятся и что их работа высоко ценится.

— Чем измеряется ваш успех на рынке, и какое вознаграждение получают при этом ваши сотрудники?
— Наш успех на рынке определяется нашей долей на нем,  узнаваемостью — все это измеряемые вещи.

Что касается нашей системы компенсации, то я могу поделиться с вами своим взглядом на этот вопрос. Если людей, связанных с некоторой активной деятельностью, посадить на фиксированную зарплату, можно распрощаться с прогрессом в компании. Это подтверждает опыт успешных компаний на рынках как Украины, так и России. Только адекватная модель компенсации труда с различными вариациями ставки, социального пакета, моральных поощрений обеспечивает нормальную работу организма под названием коллектив.

Материальная часть, безусловно, — самый сильный мотивирующий фактор. Однако нельзя забывать и о социальной защищенности ваших сотрудников, об их уверенности в завтрашнем дне — всем этим составляющим одной большой системы (компания — сотрудники — рынок) мы уделяем очень много внимания. Чем лучше рынок реагирует на наши услуги, чем больше он покупает у наших партнеров, тем большую компенсацию за работу получают наши сотрудники, тем лучше они делают свое дело и т. д. Напоминает круговорот воды в природе.

Я уверен в том, что человек, работающий в активной части компании, должен быть в хорошем понимании этого слова жадным человеком, но не хищником или агрессором, а человеком, жадным к успеху, желающим получить от жизни больше, достичь своих жизненных целей. Не секрет, что в нашем мире большую степень свободы могут обеспечить деньги — заработок. Следовательно, такие амбициозные люди будут стремиться к тому, чтобы заработок их увеличивался, что напрямую зависит от их делового успеха. Люди, ориентированные на результат и получающие удовольствие от достижения поставленной цели, — это лучшие сотрудники компании.

Ни одна работа не имеет будущего.Будущее заключается в человеке,выполняющем эту работу...
Джордж Крейн


Если говорить о том, каким быть руководителю подобной компании, то я считаю, что это должен быть человек, который пришел из активной части компании. Я не хочу приуменьшить роль финансов или же сервиса в чистом виде. Мы очень много производим, очень много изобретаем, но тем не менее компания XEROX — это все же маркетинговая организация.

— В завершении хотелось бы задать вопрос личного характера. Можете ли вы назвать три вещи, которые больше всего любите делать на работе, независимо от того, приносят они прибыль или нет?
— Первое, что приходит в голову, — работа с партнерами. Где бы я не работал, мне всегда нравились переговоры, но не тот долгий и нудный процесс, когда изменяешь условия взамен на уступки, а плодотворное общение с целью сделать бизнес лучше. Мне нравится высказывать идеи, потом их обсуждать, что порой приносит немалую пользу. Общаясь с партнерами, получаешь информацию о том, что происходит на рынке.

Второе — это, пожалуй, возможность диалогового режима в нашем сравнительно небольшом коллективе. Мы периодически собираемся всем или почти всем составом для того, чтобы обсудить какие-то идеи. И мне доставляет удовольствие процесс, когда, собрав информацию в коллективе и узнав о чем-то от партнеров, ты получаешь фрагмент мозаики, по которому потом удается представить себе всю картину. Для этого и нужны встречи с партнерами, в результате которых начинаешь понимать, что события будут развиваться так, а не иначе, и мы будем двигаться в определенном направлении.

Ну и третье — это, наверное, наблюдение за процессом достижения результата. Когда ты что-то запланировал, где-то поднажал, где-то рискнул и получил тот результат, который ожидался и который ты правильно предсказывал. Это настоящий кайф. В этом, я уверен, и заключается ценность работы руководителя.