Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Ганс-Йоахим Кербер, председатель правления METRO Group

Ганс-Йоахим Кербер, председатель правления METRO Group

« Назад

03.12.2011 02:32

До недавнего времени украинская торговая отрасль варилась в собственном соку, а появление новых сетей супермаркетов, скорее, просто будоражило отечественный рынок, нежели трансформировало его качественным образом. Подобно тому, как решение Международного валютного фонда предоставить кредит той или иной стране является своеобразным сигналом к действию для остальных инвесторов, решение о выходе METRO Cash&Carry на украинский рынок имеет стратегическое значение для всей отечественной торговой отрасли. Формат cash&carry открывает дверь для крупных международных игроков оптово-розничной торговли, пропагандирующих монорозничную концепцию. Холдинг METRO Group объединяет шесть торговых подразделений, в структуру которого, помимо METRO Cash&Carry, входят такие компании Real (гипермаркеты), Extra (супермаркеты), Media Markt/Saturn (бытовая техника, музыкальные магазины), Praktiker (товары для дома и строительства), Kaufhot (универмаги), одним из которых является METRO Cash&Carry. METRO Group входит в пятерку крупнейших оптово-розничных компаний мира. Будучи одним из лидеров отрасли на западноевропейских рынках, METRO - пионер в восточноевропейских и азиатских странах. В этом году METRO Group расширяет зону своего влияния на Индию и Украину. Своим видением нынешних тенденций на глобальных рынках в эксклюзивном интервью для "&.Стратегии" делится доктор Кербер.

 - Доктор Кербер, что означает ваш слоган "The spirit of commerce" (дословно с англ. "Дух коммерции". - Прим. ред.)? Как он помогает выигрывать конкурентную борьбу на перенасыщенных западноевропейских рынках?
 - В нем выражается позиция нашей компании. Мы искали слоган, который наиболее точным образом описывал бы нашу идеологию. Его сложно перевести, но, я думаю, он должен быть понятен на каждом языке. Этот слоган показывает стремление нашей компании к превосходству в области розничной торговли.

- Как он помогает вам продавать больше?
- Я не сказал бы, что он помогает нам больше продавать. Мы представляем собой целый концерн, у нас есть несколько форматов торговли. Если говорить про Украину, то здесь мы представлены форматом cash&carry, который составляет 47% всего нашего бизнеса, но у нас есть и другие форматы. "The spirit of commerce" - это то, что мы ожидаем от наших торговых подразделений и нашего менеджмента. Только такая активная позиция может обеспечить превосходство в области розничной торговли на международных рынках.

Основной политикой нашей компании является принцип: одна концепция- один менеджмент- один бренд

 

 - На открытии "магазина будущего" в формате EXTRA в городе Райнберг вы отметили, что основными предпосылками для успеха на розничном рынке в скором будущем станут индивидуальный подход и устойчивая лояльность потребителей. Что делает группа METRO, чтобы обеспечить выполнение этих задач?
- В этом "магазине будущего" мы собрали все новые технологические решения, для того чтобы продемонстрировать нашим потребителям и, конечно же, нашим работникам, что хотим оставаться на гребне инновационной волны. Я представлю несколько примеров. Мы разработали так называемую "интеллектуальную" шкалу. С ее помощью можно идентифицировать любой товар и определить его стоимость. Например, если вы возьмете яблоко, то система подтвердит, что выбранный вами предмет - именно яблоко, и укажет его цену. В этом магазине мы также внедрили систему GPS (the Global Positioning System - пер. с англ. "Глобальная система навигации и определения положения". - Прим. ред.). Введя название нужного продукта, вы автоматически получаете на своем дисплее маршрут к месту, где расположен товар, скажем, кофе. Помимо этого, мы разработали технологию самосканирования, суть которой состоит в том, что потребитель сам может сканировать товар. Однако я думаю, что самым интересным технологическим решением можно считать использование радиочастот. Традиционным механизмом идентификации товара является считывание информации с помощью штрихкода. Как способ идентификации товара считывание с помощью штрихкода можно считать пассивным, так как кассир собственноручно должен поднести этот продукт к сканеру, только после чего процесс считывания становится возможным. Новая технология предполагает активное использование радиочастот. На этикетке каждого товара фиксируется маленькая антенна, которая активизируется определенной радиочастотой. Вы подводите загруженную товаром тележку к сканеру и через секунду перед вами - общая стоимость товара. Именно таким мы видим будущее. На сегодняшний день цена такой антенны составляет 50 центов, и если за ближайшие 5-6 лет мы дойдем до одного цента, тогда можно будет говорить о массовом использовании данной технологии. А пока хотели бы протестировать эту технологию в нашем магазине, который я назвал бы настоящей лабораторией. Мы хотим исследовать отношение к этому ноу-хау со стороны наших потребителей и сотрудников.

 - А что вы имеете в виду, говоря об индивидуальном подходе к потребителю? - Если у покупателя нашей сети есть карточка постоянного клиента, то, войдя в магазин, он получает полный список рекомендаций, основанных на анализе его потребительского поведения во время предыдущих посещений магазина. Мы сохраняем точную информацию, что и в каких количествах вы приобрели в предыдущий раз. Казалось бы, отслеживать поведение одного потребителя в большом супермаркете невозможно, но за нас эту работу выполняет компьютер. Соответственно мы можем индивидуализировать наши рекомендации. Я считаю, что основная проблема в формате монорозничной торговли состоит в том, что невозможно отследить, кто является твоим потребителем и что он покупает. Однако мы сегодня уже можем четко ответить на эти вопросы, мы знаем, кто является нашими клиентами. Думаю, такой подход станет основой организации розничной торговли в будущем.

- Доктор Кербер, на генеральном собрании METRO Group в текущем году в Дюссельдорфе вы отметили удачное позиционирование ваших торговых подразделений, охарактеризовав их как беспроигрышные бренды. В чем секрет столь удачного позиционирования? 
- Мне кажется, никакого секрета здесь нет. В розничном бизнесе, впрочем, как и в любом другом, нужно просто делать акцент на тех вещах, которые сложно скопировать. Что касается технологических решений, то магазин можно скопировать достаточно просто. На данном этапе развития розничного бизнеса даже самую совершенную организацию работы магазина больше нельзя считать конкурентным преимуществом. Конкурентным преимуществом можно считать сильный бренд. Поэтому, например, доверие наших потребителей к сети METRO скопировать сложно. Мы хотим позиционировать все наши торговые подразделения как отдельные розничные бренды. Полагаю, в этом состоит ключ к успеху в розничном бизнесе.

- Почему ваша компания поддерживает одновременно шесть брендов, а не один? 
- У нас есть разные форматы торговли. Основной политикой нашей компании является принцип: одна концепция - один менеджмент и один бренд. Мы не хотим запутывать наших потребителей. Например, заходя в магазин cash&carry, покупатель имеет определенные ожидания, и мы должны удовлетворить именно эти ожидания. Если вы пойдете в какой-либо магазин одной из наших сетей, то увидите, что он принципиально отличается от других торговых концепций магазинов нашей группы

- С какой целью все шесть брендов объединены под единой маркой METRO Group? 
- METRO Group - это в первую очередь управленческий холдинг, своеобразный зонтик, под которым сосуществуют различные форматы торговли. Операционная эффективность отдельного формата является компетенцией каждого из шести торговых подразделений, а с помощью METRO Group осуществляется стратегическое управление всем холдингом, в его компетенции - управление финансами, контроллинг, инвестиционная политика, связи с общественностью, развитие персонала. Кроме того, мы не занимаемся маркетингом, потому как маркетинг - компетенция каждого отдельного формата.

- Доктор Кербер, в чем состоят основные факторы успеха? В чем точка дифференциации компании?
 - Помимо сильного бренда, как еще один важный фактор успеха я выделил бы эффективное управление каналами поставок. Например, для того чтобы регулярно пополнять ассортимент свежей рыбы, нужно иметь хорошо налаженную систему управления поставками. Мы можем организовать поставку свежей рыбы в наши магазины в любое время суток, и, я думаю, подобный момент сложно скопировать. Кроме того, это еще и изучение потребностей наших покупателей. С данной целью мы разработали программу с использованием карточек постоянных клиентов. Все это помогает нам принимать успешные управленческие решения. Мы сохраняем огромный массив данных о наших потребителях: у нас есть практически вся информация относительно их покупательского поведения за последние 24 месяца. Мы учимся у них, изучаем, что им нужно, а потом эти знания воплощаем в новые технические решения. И еще одним немаловажным фактором успеха является постоянное развитие персонала. Для работы в Киеве наша компания пригласила специалистов из стран, в которых сеть магазинов METRO уже работает и оправдала себя. Например, я представляю Германию, а еще у нас есть коллеги из Венгрии, Румынии, Бельгии, Нидерландов, Польши и Франции. Это позволяет надеяться на то, что в Украине наша компания будет работать так же успешно. Опыт и практические навыки работы при освоении новых рынков - важнейший актив компании. Проходя весь процесс от получения необходимых лицензий и до завершения строительства магазина в Киеве, мы очень тесно сотрудничали со штатом специалистов, которые в свое время осваивали болгарский рынок. Так, в Киеве работали порядка 50-60 специалистов из Болгарии, которые помогали подготовить украинских сотрудников, в то время как ряд украинских коллег проходили двух-, трехмесячную стажировку в Софии и Пловдиве с целью перенять наработанный Болгарией опыт организации бизнеса. Мне кажется, что именно такой подход, когда наши сотрудники могут окунуться в уже налаженную систему работы нашей компании, поможет нам достичь в Украине такого же уровня обслуживания, который сейчас существует во Франции, в Германии, Польше или Болгарии. Подобный трансферт знаний через границы - еще одно конкурентное преимущество нашей компании, которое невозможно перенять или скопировать. Подтверждением эффективности указанного трансферта знаний может служить нынешняя структура персонала. На сегодняшний день для ведения бизнеса в Украине мы задействовали 550 человек, причем в составе высшего руководства киевского офиса, который состоит из 130 человек, - только 10 приглашенных специалистов. Что же касается остальных 420 работников основного профиля, то, начиная с уборщицы и заканчивая управляющим магазином, все они - украинцы.

- METRO Сash&Сarry - самое большое торговое подразделение в структуре METRO Group, демонстрирующее очень уверенный рост. Отражает ли этот факт какие-либо новые рыночные тенденции? Возможно, стремительное развитие именно этого формата торговли имеет под собой какие-то структурные изменения на глобальных рынках?
- До падения железного занавеса мы были лидирующей компанией на развитых рынках. Теперь же, когда железного занавеса больше не существует, для западных инвестиций открыт ряд восточных стран, таких как Китай, Индия, Вьетнам. Это - принципиально новое измерение нашего бизнеса. Освоение нашей концепции cash&carry мы начали в Венгрии. На тот момент в Венгрии монодистрибуционная концепция вообще не была представлена. Единственным каналом продвижения товара выступала принадлежащая государству система дистрибуции, поэтому, войдя на этот рынок с очень эффективной оптовой концепцией cash&carry, мы нашли нишу, которая вскоре была востребована практически всеми восточноевропейскими странами: Венгрией, Польшей, Чехией, Словакией, Румынией, Болгарией, два года назад мы открылись в России, а теперь - и в Украине. И данная концепция успешно работает во всех вышеперечисленных странах. Я думаю, что залог успеха состоит в том, чтобы правильно адаптировать этот формат к той или иной рыночной среде. Именно поэтому магазин в Польше отличается от магазина в Украине, ибо украинские покупатели ожидают чего-то другого. И если снаружи украинский магазин может ничем не отличаться от своих предшественников в Польше, то, что касается ассортимента товаров, мы стремимся продавать украинские товары как в продовольственной, так и в непродовольственной секции. Если на пути освоения новых рынков мы не сталкиваемся с непредвиденными трудностями, то с относительной легкостью можем внедрять формат cash&carry, перенося в страну ранее апробированную модель организации бизнеса. В этом и состоит сильная сторона формата cash&carry.

 - Как происходит процесс адаптации вашей компании в Украине?

 


- Я думаю, что мы уже адаптировались здесь. Наша команда менеджеров работает тут уже больше года, и это позволило проанализировать украинский рынок. В нашем

 

распоряжении хорошо налаженная система управления, с помощью которой можно отслеживать продажи наших товаров вплоть до каждого артикула. Благодаря этой системе мы делаем необходимые заказы поставщикам. Отслеживая каждодневный спрос, также приобретаем важные знания относительно покупательского поведения наших потребителей, то есть учимся по мере того, как работаем. Можем корректировать ассортимент буквально каждый час. Я приведу пример. В десять минут второго мы можем знать аккумулированные продажи по состоянию на 13.00 в целой сети, состоящей, скажем, из 50 магазинов. Более того, мы вам с точностью скажем, какой именно покупатель только что купил у нас килограмм бананов. С помощью такого подхода стремимся оптимизировать выкладку товаров, а фактически речь идет об операционной эффективности. Когда покупатели придут к нам, нужные им товары будут в полной мере представлены в магазине. Благодаря этой информации мы знаем, что нужно изменить в ассортименте, на какие полки товары нужно выложить, и это помогает не только достигать высоких уровней продаж, но также и оставаться прибыльной компанией.

 - Доктор Кербер, прокомментируйте, пожалуйста, ситуацию на глобальном розничном рынке. Какие вы можете выделить тенденции? Какие проблемы тормозят его развитие? 
- Если взглянуть на международную арену, можно выделить однозначную тенденцию к глобализации бизнеса. Но если анализировать розничный бизнес, то необходимо отметить, что одни форматы торговли могут быть интернационализированы, а другие - нет.

Например, достаточно легко интернационализировать формат cash&carry, гипермаркеты или магазины DIY (do it yourself - пер. с англ. "Сделай сам". - Прим. ред.). Сложнее дела обстоят со специализированными сетями, например, с магазинами электроники, так как в этом случае проблематичным звеном становится система поставок. Что же касается супермаркетов, то этот формат интернационализировать еще сложнее, поскольку он требует развития очень сложных логистических схем. Практически невозможно интернационализировать универмаги (department stores). Еще одной рыночной тенденцией можно считать гармонизацию торговли и увеличение роли монодистрибуционной концепции. Сущность этой концепции в том, чтобы доставлять товары и удовлетворять потребности покупателей наиболее эффективным путем. Низкие уровни инфляции в Западной Европе - своего рода заслуга монорозничной торговли и максимально жесткой конкурентной борьбы. По нашему опыту я могу сказать, что в Европе сегодня мы имеем приблизительно одинаковые ожидания потребителей. Если вы зайдете в торговый центр в Москве (второй по величине в Европе), то он выглядит практически точно так же как, скажем, в Париже, и это указывает на определенную гармонизацию всего розничного бизнеса. В основе этой тенденции лежит информация, ее качество и быстрота передачи. Люди здесь знают, что продается в Западной Европе и, в принципе, ждут подобного уровня сервиса и такой же широты ассортимента. Сейчас Украина переживает точно такое же развитие, какое переживала в свое время Европа, с той лишь разницей, что здесь все происходит значительно быстрее. В Западной Европе процесс утверждения монорозничной торговли занял порядка 30 лет. Сначала все началось с маленьких магазинов, потом развились супермаркеты, гипермаркеты, и лишь затем началось развитие сетей специализированных магазинов, таких как электроника или DIY. Подобное развитие займет здесь 10 лет, после чего вы будете иметь такую же структуру розничной отрасли, как на Западе, с такими же подъемами и спадами, как, например, во Франции, Германии или Великобритании.

- Какая же судьба ждет маленькие магазинчики "на углу"?
- Думаю, они должны найти свой путь. Такие магазинчики существуют в той же Германии, располагаясь, например, возле заправочных станций. В эру развития монорозничной торговли бизнес должен специализироваться, и тогда он найдет свою нишу, потому как спектр ожиданий потребителей непрерывно расширяется. Подобную тенденцию нужно ловить, и стремиться удовлетворять эти ожидания. Хорошим примером может служить секция скоропортящихся товаров. С целью максимального удовлетворения спроса в указанной области мы владеем специализированными магазинами скоропортящихся товаров, где представлен их достаточно широкий ассортимент. Более того, если, например, вы - профессиональный велогонщик, вам нужен специализированный велосипедный магазин. Считаю, что в основу организации торговой отрасли через 10-15 лет будет положен именно этот принцип специализации.

- Доктор Кербер, на конференции в Берлине, посвященной развитию ECR (Efficient Consumer Response - пер. с англ. "Эффективный ответ потребителю". - Прим. ред.), вы сказали, что существующая розничная отрасль будет полностью изменена в результате динамичного технологического развития. В этом отношении любопытно узнать, как будет выглядеть розничный бизнес в будущем. 
- Когда мы говорим о ECR, мы говорим о неконкурентной части нашего бизнеса. На таких встречах собираются все большие компании, оперирующие в области розничной торговли, все крупные поставщики. Мы рассматриваем различные проблемы, лежащие в неконкурентной плоскости, например, стандартизацию. Разработка единой стандартизации для розничной торговли и производства является важнейшей задачей, решение которой позволит значительно облегчить множество бизнес-функций. Например, для того чтобы отослать простую накладную в электронном формате, нужна стандартизация. Европейцы используют EAN-код, а американцы имеют другой код - UCC. У нас - 13-цифровой код, у них - 12-цифровой код. А мы ищем унифицированный стандарт, скажем, из 14 цифр UCC/EAN-код, который поможет американской компании быстрее адаптироваться в Европе, а европейской - в Америке. То же касается радиочастот, мы тоже хотим подвести их под единый стандарт. Если мы не добьемся этого - не добьемся и оптимального для нас взаимодействия между производством и розницей, при котором производитель ставил бы на свой товар унифицированный код, принимаемый во всех странах. Подумайте, через 15 лет каждый холодильник будет иметь встроенный компьютер, по крайней мере, в нашей стране. И этот компьютер может элементарно считывать информацию о сроке годности и выдавать предупреждение, что, например, срок годности йогурта истекает завтра. Но для этого вам опять-таки нужна стандартизация. Еще один пример. В Германии в структуре нашей компании работают 700 человек, занимающихся сверкой накладных, и только из-за того, что мы имеем различные стандарты учета. Конечно, проблема разработки единой стандартизации не может быть решена сиюминутно. Однако если уделять этому вопросу должное внимание, то за 10 лет его можно решить полностью.

 - Выходя на японский рынок, METRO Cash&Carry подписало партнерское соглашение с японской компанией Marubeni. В то же время и в России, и в Украине вы решили действовать в одиночку. Чувствуете ли себя здесь более уверенно?
 
 - Решение сотрудничать с партнером должно быть обоснованным. Это часть политики нашей компании. Таким обоснованием в Китае были причины юридического характера, так как местное законодательство позволяет инвестировать деньги в страну только посредством создания совместного предприятия с китайским партнером. Что касается Японии, то там были несколько иные причины. Прежде всего следует отметить, что Япония представляет собой вторую по величине экономику в мире. Это один из наиболее развитых регионов розничной торговли, и в то же время это один из самых сложных регионов в мире. В Японии, перед тем как товар оказывается в рознице, он проходит очень сложный путь через многослойную организацию оптового рынка. В этой ситуации практически невозможно идентифицировать прямых поставщиков, и для того чтобы решить эту проблему, мы прибегли к партнерскому сотрудничеству. По ряду причин у нас также есть партнеры в Румынии и Австрии. Одним словом, если мы рассматриваем рынок как очень сложный, тогда, по всей видимости, мы налаживаем партнерские отношения.

- Считаете ли вы, что украинский рынок благоприятен для вашего бизнеса? 
- Я думаю, что украинский рынок нелегкий... но управляемый. Поверьте, это всегда сложно каждый раз начинать строить свой бизнес с чистого листа: необходимо собрать огромное количество всевозможных лицензий и разрешений. Этот процесс никогда не бывает легким, и не всегда можно влиять на ситуацию. Мы открываем магазин всего через один год с момента выхода на рынок, что является достаточно хорошим показателем.

- Холдинг METRO Group ежегодно осваивает новые рынки. Какие регионы в мире наиболее интересны для вас? Какими критериями руководствовалась ваша компания, принимая решение об инвестициях в Индию и Украину в этом году? 
 
 - Инвестируя в ту или иную страну, мы в первую очередь руководствуемся прогнозами относительно окупаемости наших инвестиций. Например, сейчас в Германии у нас есть 250 торговых центров, и потенциал для роста в этой стране очень ограничен. Конечно же, мы инвестируем определенные средства в Германию, с тем чтобы поддерживать завоеванные позиции, но основной акцент делаем на развивающихся рынках, таких как Индия или Китай, куда вкладываем приблизительно две трети всех инвестиционных средств. Например, в Индии проживает 1 миллиард 100 миллионов людей, и в этой стране просто не существует концепции монорозничной торговли. Самым большим магазином, который мне приходилось видеть в Индии, был супермаркет площадью 500 квадратных метров. Что же касается всевозможных рынков, то на них, как правило, не соблюдаются элементарные стандарты гигиены. В этой стране существует огромный потенциал для развития монорозничной торговли, и поэтому в октябре нынешнего года мы открываем первый наш магазин в Бангалоре. То же самое можно сказать и о Китае, который до 1995 года вообще был закрытым рынком. Сейчас же он является членом Всемирной торговой организации. На сегодняшний день азиатские и восточноевропейские рынки имеют самый большой потенциал для роста, и, я думаю, этого потенциала хватит для того, чтобы через 15 лет эти регионы наряду с Северной Америкой и Западной Европой стали еще одним мировым центром торговли.