Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Евгений Кулинич, генеральный директор ООО «Суматра-ЛТД»

Евгений Кулинич, генеральный директор ООО «Суматра-ЛТД»

« Назад

04.08.2012 01:16

Я уверен, что разносторонний опыт позволяет находить намного больше вариантов решения сложных ситуаций, — говорит Евгений Кулинич, генеральный директор ООО «Суматра-ЛТД», в состав которого входит сеть магазинов «КОСМО». — У меня хорошо получается запуск брендов. Я работал в «ДЦ» с первого до пятидесятого магазина, в «КОСМО» — со времен становления сети, а также в период становления донецкой сети аптек «Здравица». В 2004 г., будучи замдиректора в «Суматре», получил предложение поработать над проектом реструктуризации сети аптек донецкого холдинга. Я дал согласие на эту двухлетнюю «командировку». Опыт был колоссальный: чтобы научиться чему-то новому, гораздо полезнее менять сферу деятельности, чем сидеть на одном месте».

 

Об уроках, вынесенных из разностороннего опыта, о принципах управления сетью «КОСМО», сервисе, основанном на красоте без жертв, мы говорили с Евгением Кулиничем.

Какой коэффициент полезного действия у вашего разностороннего опыта?
В розничную торговлю косметикой и в бизнес в целом я пришел в 1997 г. До этого работал преподавателем высшей математики в вузе, окончил аспирантуру. Среди моих коллег сейчас очень много людей с математическим образованием, выпускников нашего факультета мехмата Национального университета им. Т. Г. Шевченко. Математика, особенно прикладная, находится в очень близких отношениях с бизнесом, и дело не только в цифрах и формулах. Бизнес-модели, риск-менеджмент возможны благодаря расчетам. Математические принципы пронизывают всю деятельность компании. Мне это близко и понятно, поэтому приятно этим заниматься. В 1997 г. стал директором первого магазина «ДЦ» в компании «Дистрибьютор-Центр», а затем и руководителем всей сети, занимался ее развитием. В 2001 г., когда перешел в «Суматру», то уже там отвечал за развитие сети дрогери «КОСМО».

Какие этапы развития прошла компания «Суматра»?
Естественно, мы не сразу пришли к варианту дрогери — европейскому формату магазинов, в которых представлена продукция «для красоты и здоровья» и можно купить лекарства, биологически активные добавки, парфюмерию, косметику, аксессуары, бытовую химию. Бизнес «Суматры» вначале представлял собой не только розничную сеть, но также дистрибуцию и производство.

На первом этапе наши магазины работали под разными вывесками или вообще без названия. Например, возле станции метро «Левобережная» был наш магазин с названием «Парфюмерия». А вообще по Киеву было много магазинов с названием «Суматра». В 2000 г. все магазины были объединены в единую торговую сеть «КОСМО».

 

Мы постепенно провели реструктуризацию бизнеса, выделили разные направления в отдельные компании. В результате ключевой сферой деятельности «Суматры» стала розничная торговля парфюмерно-косметической продукцией и бытовой химией. Ассортимент расширялся, мы росли вместе с рынком. На сегодняшний день наша торговая сеть объединяет 52 магазина «КОСМО» и девять аптек «КОСМО ФАРМА». Само наше название уже говорит о том, чем мы занимаемся, ведь в переводе с греческого «космо» — красота.

В Украине дрогери-формат более популярен, чем в России. В Европе такие магазины также присутствуют не везде. Например, для Италии и Греции это нехарактерно. В Англии, Голландии более распространен формат драгстор, где акцент сделан на медицинских товарах, лекарствах. Наиболее популярны дрогери в Германии, где сеть Schlecker составляет 11 тыс. магазинов. Эта страна и является родиной дрогери-формата. Также подобные магазины популярны в Польше, Прибалтике. В Киеве дрогери-формат начали развивать две сети — «ДЦ» и «КОСМО». Сейчас на киевском рынке также присутствуют сеть «ЕВА» с главным офисом в Днепропетровске, российская «Арбат-Престиж». Чем дальше — тем больше.

Какие цели сегодня стоят перед вами?
Перед нами сейчас стоит достаточно амбициозная цель — серьезная экспансия на рынке Украины. Мы планируем быстрое масштабное развитие компании в ближайшие два-три года. За период 2008-2009 гг., благодаря привлечению инвестиций собираемся открыть более 200 новых магазинов по всей территории Украины. Естественно, стремительный рост компании несет в себе и определенные риски. Можно, например, открыть бесконечное множество магазинов, но если они не соответствуют экономическим представлением и общей концепции, то мы от этого только потеряем. У каждой компании есть свои механизмы, критерии выбора торговой точки. Мы — тоже не исключение. Чтобы расти дальше, не совершая роковых ошибок, разрабатываем модели, стремясь уравновешивать различные факторы. Сейчас на рынке Украины очень большой дефицит арендных площадей и высокая цена аренды. Эти факторы сильно влияют на достижение нами поставленных целей. Но, как говорится, волка бояться — в лес не ходить. Пока на рынке дрогери в стране есть свободные ниши, будет происходить захват территории, компании станут расти, несмотря на высокие риски.

Сервис — дело тонкое. Каким образом удается держать планку обслуживания на едином уровне?
Безусловно, и у нас без огрех не бывает. Как мы достигаем повышения качества обслуживания покупателей и создаем особую атмосферу внутри магазинов? Ну, например, у нас есть свой учебный центр, где наши сотрудники и за партами сидят, и экзамены сдают. Еще имеется собственный call-центр, куда покупатели могут обратиться со своими пожеланиями, замечаниями. Кроме того, мы сами обзваниваем покупателей и просим их дать отзыв или посоветовать, что стоит изменить. Благодаря этому у нас появляются некоторые дополнительные группы товаров и услуг. Сейчас можно поднять историю пожеланий и, отфильтровав по ключевому слову, увидеть, как появилось то или иное новшество. Сразу вот вам пример из магазина на улице Богдана Хмельницкого. Поскольку его площадь невелика, мы решили убрать оттуда товары бытовой химии. Но через некоторое время их пришлось вернуть обратно, потому что многие наши постоянные клиенты звонили с просьбой об этом. Сейчас собираемся запускать интернет-магазин, многие сервисы которого будут также основаны на пожеланиях наших клиентов.

Благодаря постоянной обратной связи с покупателями появляется возможность совершенствоваться и оправдывать их ожидания. Люблю принцип: «у меня в магазине должен быть такой товар, который я купил бы себе сам». Надо любить свой товар, чтобы хорошо его продавать.

А какова ваша роль руководителя в компании?

Я не администратор. Это точно! Не жесткий, не авторитарный руководитель. У нас командная игра, в которой я координирую взаимоотношения, процессы. Наши топ-менеджеры — люди, обладающие уникальными знаниями, умениями, высокими амбициями. Они очень сильны. Нам нравится играть вместе, импровизировать. Поэтому я скорее дирижер, и мне нравится дирижировать для своей команды.

Как подбираете людей в свою команду, по каким принципам?
Тяжело сходу сказать. Думаю, прежде всего человек должен обладать сильной внутренней самомотивацией, быть проактивным. Это значит не просто выполнять то, что ему сказали, а самостоятельно придумывать себе задачи, стремиться быть лучше. Ну и, безусловно, важны знания, умения, желание работать в команде. Какие бы проблемы ни были, следует решать их сообща, не боясь взять на себя ответственность. Когда ядро компании составляют именно такие специалисты, то люди иного склада там просто не приживаются.

Решением каких сложных ситуаций вы гордились? Вспоминая какие из них, думаете: «Да! Мы это сделали! У нас это получилось!»?
Таких ситуаций очень много. Но не о всех я могу рассказать, поскольку большинство из них развиваются в настоящее время. Точно могу сказать одно: когда видишь, как люди достигают таких результатов, которых ты от них никак не ожидал, то мало выражения «я доволен». Крылья вырастают за спиной. Горжусь, когда получается научить людей успешно использовать те приемы, которыми владею сам. Например, идут сложные переговоры с поставщиками. После очередного раунда садимся и анализируем ситуацию: что было сделано правильно, а что — нет. Делаем выводы, и на следующей встрече все идет как по маслу.

 

Непросто было вести проект реструктуризации донецкой коммунальной сети аптек. Целью нашей идеи было создание брендов двух форматов: ряда больших центральных аптек «Здравица», работающих круглосуточно и без выходных, и сети аптечных киосков «Таблетка». Создание брендов проходило по всем правилам. В состав команды, проводившей реструктуризацию огромной сети, входили консультанты, имеющие опыт подобной работы за рубежом, а также те, кто с этой сетью вырос. На тот момент сеть насчитывала более 900 розничных точек. Были и аптеки, открывшиеся в 1930-х. Это в буквальном смысле намоленные места, куда люди десятилетиями ходят к провизору. Безусловно, в таких аптеках есть и свои традиции, с которыми нам приходилось считаться. Некоторым заведующим было по 60-70 лет. Это люди старой закалки, у них за плечами опыт открытия десятков аптек. Они гораздо больше любых врачей знают, какое лекарство человеку необходимо. Доктор знает в своей области 15-20 лекарственных препаратов, а провизор — все. Кроме того, очень важно доверие к аптекарю. Когда человек приходит в аптеку, а там работает девочка, только что окончившая институт, да еще и прямо при нем начинает читать инструкцию, сверяясь, правильно ли она говорит, то никакой речи о доверии быть не может. Поэтому нам очень важно было сохранить людей на их рабочих местах. Управлять такими сильными личностями было непросто и очень интересно. Наш опыт работы в Донецке колоссальный. Мне понравилось! На сегодняшний день центральная аптека Донецка, работающая под вывеской «Здравица», по объему продаж является наибольшей в Украине. Можно сказать, что проект состоялся. Более того, он позже был распространен на Луганск, Харьков, Запорожье, Одессу и другие города.

В бизнесе навыки и мастерство переговоров часто играют решающую роль. Какие принципы переговоров вы можете назвать своими?
Общение с поставщиками, арендодателями, контролирующими органами, подчиненными занимает большую часть моего времени. Если говорить о принципах, то я не сторонник компромиссов. Компромисс — путь к проигрышу для обоих. Мне близки принципы Джима Кэмпа, автора книги «Сначала скажите «Нет». По своему опыту знаю, что любое соглашение должно достигаться не насильно: насильно мил не будешь. Если ты пытаешься что-то «продавливать» — обычно хорошее и правильное — то чаще всего у собеседника происходит отторжение твоего предложения только из-за неправильно выбранных методов внедрения. Даже когда человек сам говорит о том, что тебе нужно, лучше его некоторое время испытать, чтобы он утвердился в своей позиции. Тогда эти условия ему гораздо легче принять как свои. Кроме того, в переговорах у каждой из сторон должно быть право на вето.

Правил очень много, и просто заучить их на одном тренинге — мало. Часто в ходе переговоров замечаю, что люди, пройдя какой-то курс, действуют, ни на йоту не отступая от прописанного алгоритма. А когда делаю какое-то лирическое отступление, начинаю шутить, они теряются. Конечно, есть люди, обладающие врожденным чутьем находить общий язык с любым собеседником. Если их немного подучить, все пойдет как по маслу. А есть и такие, которым этого не дано, значит, и не надо заставлять. Главный принцип: плохих людей не бывает, бывают люди не на своем месте. Если ты посадишь креативного человека составлять бухгалтерские проводки, он такого накреативит, что мало не покажется. Или наоборот, если взять человека, привыкшего заниматься рутинной работой, на запуск экспериментальных проектов, он не потянет. И компании будет плохо, и человеку. Каждый должен быть на своем месте. Нужно использовать сильные стороны людей, а не пытаться все время лечить слабые. Понятно, что ошибки бывают, но сейчас, по моим ощущениям, наша компания — хорошо сбалансированный, смазанный механизм, где разным людям нравится делать разную работу.

Вот вы сказали о людях, а какие еще факторы успеха в создании бизнеса?
На людях в бизнесе завязано очень многое, если не все. Если бы у нас был один магазин, то можно было бы сказать, что успех зависит от места, удачи, названия, ценовой политики. Но именно люди ведут переговоры, определяют ассортимент, осуществляют обслуживание, устанавливают цены. Нужны инвестиции, новые площади, товары? Всего этого не было бы, если бы отсут­ствовали подобные люди. Кто-то прочитает и подумает, что это громкие и банальные слова. Но, оглядываясь назад, я понимаю, что в целом успех компании зависит от каждого ее сотрудника.

Как вы отдыхаете и отдыхаете ли?
Редко. В основном с семьей. Если есть возможность, путешествуем. Мы с женой и тремя дочерьми объездили на машине, наверное, уже всю Украину. А еще люблю шахматы.