Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Элия Голдратт — гуру бизнеса, создатель теории ограничений систем

Элия Голдратт — гуру бизнеса, создатель теории ограничений систем

« Назад

22.02.2017 04:37

Что сегодня предлагает доктор Голдратт компаниям? Ничего сверхъестественного. Он просто обещает, что всего за четыре года компания переведет ее нынешний годовой оборот в годовую прибыль. Другими словами, он обещает экспонентальный на сотни процентов рост прибыли.

И если вы скептически покачаете головой или скажете, что это слишком хорошо, чтобы быть правдой, он внезапно отложит в сторону трубку и с жестами и интонацией, присущими, пожалуй, только ораторам Древней Греции, скажет, что вы просто не понимаете, что за всей кажущейся сложностью организации лежит естественная простота. И все, что требуется, — это найти ее.

Элия Голдратт — создатель теории ограничений систем (ТОС), подхода, известного далеко за пределами круга людей, занимающихся управленческими теориями. Среди клиентов доктора Голдратта Wal-Mart, General Motors, US Marine Corps, The British Health Office и множество других коммерческих и некоммерческих организаций.

«Цель» — книга, сделавшая его знаменитым, была впервые издана в 1984 году. Этот полный динамичного действия роман представил миру теорию ограничений систем. С того времени были проданы миллионы экземпляров на разных языках и по всему миру. Например, в Японии сегодня это бестселлер, который расходится большими тиражами, чем книги о Гарри Поттере.

Многие ведущие бизнес-колледжи в разных странах включили «Цель», как и другие книги Голдратта, в список обязательной учебной литературы. На сегодняшний день теория ограничений входит даже в учебные программы школ и детских садов.

Новая инициатива доктора Голдратта по внедрению ТОС в международном масштабе — «Действенное видение» — принесла ему только в августе 2004 года контрактов на $40 млн., и это при том, что август традиционно считается в бизнесе мертвым сезоном.

Несмотря на все эти признаки очевидного успеха, встреча с Голдраттом не оставляет впечатления о нем как о человеке, удовлетворенном своими достижениями. Скорее наоборот. Его искренне удивляет, что многие все еще «блуждают в потемках». Основная мысль, которую он настойчиво стремится донести до менеджеров: необходимо изменить подход к тому, как они думают. «Это только звучит просто, — говорит Голдратт, — но на то, чтобы это было принято, ушло 25 лет».

Алекс Рого, главный герой «Цели», директор завода в маленьком американском промышленном городке, отчаянно пытается справиться с проблемами на своем предприятии, которое хронически не выполняет план по выполнению заказов в срок и «тонет» в избытке незавершенного производства. Так продолжается до тех пор, пока корпорация не ставит ультиматум: или завод кардинально улучшит свою деятельность, или через три месяца он будет закрыт. Пытаясь найти решение проблемы, Алекс связывается с Ионой — профессором, преподававшем ему в колледже физику, с которым он случайно встретился незадолго до драматического поворота событий и разговор с которым заставил его по-иному посмотреть на причины проблем на заводе.

Иона появляется на страницах книги очень ненадолго, роняет очередную подсказку, ведущую к решению, и опять исчезает до следующего появления. Как Сократ, стимулирующий развитие мысли у своих учеников с помощью направляющих вопросов, или гуру, дающий своим последователям лишь намек с тем, чтобы они сами нашли ответ.

События, в которых принимают участие Рого и его команда, по динамизму схожи с хорошим детективным сюжетом. В размышлениях и спорах они, наконец, определяют действительную цель работы своего завода и приходят к пониманию, что вся работа предприятия должна быть реорганизована и подчинена «бутылочному горлышку», или ограничению — то есть самому слабому звену. Поняв, что время, потерянное в «бутылочном горлышке», — это время, потерянное всем заводом, они вводят новые правила работы, не позволяющие «бутылочному горлышку» простаивать. Еще одна глобальная перемена — осознание того, что локальные улучшения, проводимые не в «бутылочном горлышке», не приведут к улучшению конечных результатов.

Управленческая команда с удивлением обнаруживает, что «бутылочному горлышку» свойственно перемещаться. Это происходит потому, что в результате предпринятых действий самое слабое звено перестает быть таковым, и задача состоит в том, чтобы снова найти новое самое слабое звено и начать его «упрочнять».

— Вы точно уверены, что знаете, кто такой Иона? — спросил меня доктор Голдратт. Конечно же, он должен был задать этот вопрос.

— Вы и не пытались это скрывать. Это физик из Израиля, у которого есть ответы на все вопросы. Но почему Иона?
— Библейский Иона — это единственный известный мне случай, когда еврей уехал из Израиля в другие страны, сказал людям там: «Вы неправильно это делаете», и к нему прислушались.

— Иона — пророк.
— Нет, он не пророчествует, он просто говорит: «То, что вы делаете, неверно». Он не предсказывает будущее.

— Судя по тому, как Иона ведет себя, он, скорее, гуру. Он появляется и пропадает, оставляет «домашнее задание» и дает Алексу и его команде возможность самим найти ответы (которые у него, конечно, есть, но которыми он не делится).
— Ладно, можете меня винить в том, что я считаю себя гуру. (Смеется.) Иона — не гуру. Он учит людей думать. С другой стороны, иногда возникает необходимость в катализаторе. То, что я делаю сегодня, предлагает решение. И это решение — «действенное видение» — я показываю компаниям с самого начала. Однако невозможно ожидать, что компания сама сможет достичь действенного видения: внутренние трения, которые неизбежно возникнут, — это слишком тяжелый груз, чтобы его вынести. Поэтому профессионал, пришедший со стороны и увенчанный аурой, имеет существенное преимущество. Если бы этой ауры не было, меня никто бы не слушал. Она мне нужна только для того, чтобы люди воспользовались этим шансом начать думать и понимать, что управлять организацией на самом деле несложно.

— Но ведь организации — это сложные системы...
— Что такое сложная система? В обыденном понимании — чем больше деталей необходимо представить, чтобы описать систему, тем она сложнее. Даже маленькая компания может быть сложной системой. Как управлять сложной системой? Общепринятый ответ на этот вопрос — упростить ее. Общепринятый подход — разбить систему на подсистемы. Скажем, разбить компанию на отделы маркетинга, производства и т. д. Затем эти подсистемы разбиваются на более мелкие подсистемы. Но за это приходится расплачиваться: когда существует множество подсистем, возникают проблемы синхронизации. Кроме того, существует такое явление, как синдром локального оптимума: каждая отдельная единица хочет быть лучше других и не думает об интересах всей компании. Все общепринятые методы управления — это не больше, чем попытка уменьшить ущерб, наносимый системе таким образом. Но что такое «сложность» на самом деле — результат большого количества данных или что-то другое? По моему мнению, степень сложности системы зависит от степени свободы отдельных частей системы. Иными словами, степень сложности можно определить, задав вопрос: «Какое минимальное количество точек надо затронуть, чтобы оказать воздействие на всю систему? И если ответом будет «10», то это действительно очень сложная система. Управлять ею — то же, что и управлять сворой диких котов. Если же ответ будет «1», то это очень простая система. Что делает управление сложным и является головной болью менеджеров? Тот факт, что, когда вы делаете что-то в одной части системы, это оказывает влияние на ее другие части. Чем сложнее система, тем больше взаимозависимостей в ней существует. Это означает, что степень свободы отдельных частей крайне ограничена. Именно это и делает такую систему простой. Любой, даже крайне сложной системе присуща внутренняя естественная простота. И если мы сможем найти точки воздействия на всю систему (другими словами, ограничения системы) и будем знать, каким образом они воздействуют на систему, то окажется, что наша система намного проще, чем мы себе представляли.

 

— Какой метод вы используете, чтобы понять компанию, систему или завод?
— Я нахожу ограничения, или «бутылочные горлышки», то есть самые слабые звенья системы. «Бутылочное горлышко» может находиться на заводе или в проекте, или где угодно. Оно может быть внутри процесса на заводе или в организации, или на рынке, или в сфере маркетинга либо системы распределения. Для людей типично искать сложности. Я же ищу и нахожу нечто настолько простое, что когда люди об этом слышат, они стучат себя по голове и говорят: «Я осел, как же я не подумал об этом раньше!».

— Как получилось, что вы, физик по образованию, сделавший ряд серьезных открытий, превратились в основателя управленческих теорий?
— Все, что нас окружает, — это физика. Когда я говорю о степенях свободы, разве непонятно, что это физика? Когда я еще учился в университете, то говорил о том, что подход физики, биологии или химии к пониманию явлений отличается от подхода социальных наук. Точные науки оперируют причинно-следственными связями, которые являются инструментами для предсказания ожидаемого результата. Вы понимаете, что все всегда связано и все сходится в одну точку. Ньютон, например, вывел три закона движения и покончил со всей неразберихой с объектами. Нужно исходить из того, что в реальности существует естественная простота, и все сходится в одну точку.

— А могли бы вы рассказать о примерах последних успешных внедрений?
— Я работал с ремонтной базой корпуса морской пехоты США в Джорджии. Эта ремонтная база проверяет, разбирает, ремонтирует и заново собирает всю технику морской пехоты, как боевую, так и транспортную. Они хронически не выполняли сроки обслуживания и ремонта. Финансовые издержки в результате несвоевременного возвращения техники в строй были огромны. За год внедрения проекта ТОС время проведения обслуживания и ремонта на базе сократилось на 50%, что сохранило более миллиона долларов.
Еще один проект был внедрен в 2003 году для британского правительства, которое уже с трудом выдерживало бремя постоянно растущих расходов на государственное здравоохранение и пыталось сократить бесконечные списки пациентов, ожидавших своей очереди на медицинское обслуживание. Время очереди на плановую операцию достигало полутора лет, и очередь в четыре месяца на прием к специалисту была нормой. Изменить ситуацию можно было только путем улучшения работы больниц.

Согласно стандарту, установленному министерством здравоохранения, 80% пациентов, поступивших в отделение скорой помощи, должны были покинуть его в течение 4 часов. Введение этого стандарта вызвало смятение и скандалы и привело к таким абсурдным случаям, когда больных (чтобы не портить статистику) по 10 часов держали в машинах скорой помощи, только лишь бы они не проводили это время в отделении. Мы начали работать с Milton Keynes Hospital, больницей среднего размера, отделение скорой помощи которой принимает чуть больше 1000 пациентов в день. В то время эта больница с точки зрения выполнения стандарта считалось самой неблагополучной в Англии: в течение недели, во время которой проводился тест, больница ни разу не выполнила установленный план. Мы сфокусировали внимание на времени, которое пациент проводил в отделении скорой помощи с момента поступления до того, как покинуть отделение одним из трех приемлемых образов: вернуться домой, быть госпитализированным или, упаси Бог, быть отправленным в морг.

Представьте себе, что вы — компания, которая должна выполнить за один день 1000 заказов (1000 пациентов отделения скорой помощи). Все заказы полны «сюрпризов», и у вас нет никакой возможности сказать: «На сегодня у нас уже все занято, приходите завтра». Через год после начала внедрения проекта Milton Keynes Hospital был объявлен лучшей больницей Англии, и они добились этого без увеличения штата врачей и сестер.

— Что было «бутылочным горлышком», самым слабым звеном?
— То, что не были определены приоритеты по двум архиважным факторам: первый — сколько времени пациент уже ждет в отделении и второй — сколько времени предположительно уйдет на оказание помощи. Из той информации, которую мы получили, выяснили, что в тех случаях, когда время пребывания пациента в отделении скорой помощи превышало 4 часа, это было вызвано тем, что при отправке в лабораторию анализы крови из отделения скорой помощи не имели приоритета перед анализами крови из других отделений. Кроме того, ряд тестов требует длительного времени для их обработки и получения результатов. Это приводило к тому, что пациент, который и так уже провел какое-то время в отделении скорой помощи, ожидая приема, теперь должен был еще долгое время ждать результатов анализа. Сегодня, когда пациент поступает в отделение скорой помощи, первое, что выясняет персонал, — нужно ли делать ему анализ крови. И если нужно, они делают это сразу же. Ничего сложного, не правда ли?

— Если это так просто, почему не все работают таким образом?
— Я начну с «наполовину заполненного стакана». Сегодня около 5% всего бизнеса в мире работает по ТОС. Добиться такого уровня за 25 лет — огромное достижение. Частично этот стакан заполнен благодаря моим усилиям, направленным на то, чтобы «убить священную корову» под названием «учет затрат». Сегодня практически никто не принимает управленческих решений на основе стандартного метода учета затрат.

— А «наполовину пустой стакан»?
— Почему только 5%? Почти каждая компания, которая попробовала работать по разработанному мною подходу, получила отличные результаты. В тех случаях, когда подход не сработал, причина неудачи лежала не в разработанной мною теории, а в ошибках, допущенных компаниями при внедрении. В некоторых случаях проблема состояла в том, что перемены были проведены только в одном отделе. И несмотря на то, что внедрение в указанном отделе оказалось успешным, это вызвало серьезные трения и конфликты с другими отделами. Скажем, компания провела огромные перемены в организации производственного процесса, но затем ограничение передвинулось в отдел маркетинга, и на этом все остановилось. Или, например, такая ситуация: компания значительно улучшила производственный процесс и в результате может производить тот же объем продукции с меньшими затратами, количеством оборудования и работников. Тут вмешивается высшее руководство и говорит: у вас в отделе избыток людских ресурсов, будем проводить сокращения. И что в результате получается? Наказанными оказываются те самые люди, которые значительно улучшили свою работу. То есть руководство четко дало понять: если вы улучшите свою работу, мы вас уволим. Ну не глупость ли! Вот почему после «Цели» я написал книгу «Цель II. Дело не в везенье», которую посвятил вопросам того, как открыть рынки. Если ограничение находится вне компании, это не означает, что его нельзя преодолеть.

— Как можно преодолеть внешнее ограничение?
— У меня есть клиент, имени которого я сейчас назвать не могу. Это очень прибыльное предприятие, производящее станки, которые делают отверстия в металле за 15 секунд, а не за 15 минут. Каждый такой станок стоит около 200 тысяч долларов. Эта компания конкурирует с другой, у которой такая же доля рынка. Ее оборот вырос с нуля до 12 миллионов долларов и «застрял» на этой точке. Теперь это очень скучная компания. Даже акционерам стало скучно, поэтому они пришли ко мне. Их цель — продолжить рост. Для того чтобы продолжить рост, необходимы продажи. А продажи невозможно увеличить без того, чтобы не оказаться втянутым в ценовую войну на ограниченном рынке. Похоже на тупик. Мы выяснили, что они продают 60 станков в год, в то время как общее число продаваемых станков для пробивки отверстий составляет около 25 тысяч в год. Большинство потенциальных клиентов покупают более дешевый станок, поскольку не могут себе позволить такое дорогое оборудование, как продает эта компания. Что мы сделали? Мы пошли к тем клиентам, кто не мог позволить себе купить этот станок, и предложили им этот станок. Не купить, а просто взять и платить в соответствии с количеством пробитых отверстий. Как определить разумную цену за то, чтобы сделать отверстие? С точки зрения пользователя, если станок сокращает время операции с 15 минут до 15 секунд, это стоит того, чтобы заплатить за отверстие 10 долларов. С точки зрения компании, производящей станок, их инвестиции в производство этого станка ограничиваются лишь закупкой сырья и компонентов, поскольку завод работает в любом случае. Так что даже если взять клиента, который делает отверстия только один день в неделю, заводу достаточно установить цену в 30 центов за отверстие для того, чтобы в течение года вернуть свои инвестиции. Как мы установили цену? Не таким образом. Мы установили цену исходя из следующего принципа: если пользователь подсчитает, сколько он заплатит за отверстия в течение года, он не должен прийти к заключению, что ему выгоднее купить этот станок. Предлагать клиенту платить за каждое сделанное отверстие имеет смысл только тогда, когда он выплачивает сумму, эквивалентную цене станка, в течение двух или более лет.
Почему это выгодно для завода? Потому что произвести станок стоило 80 тыс. долларов при прибыли в 80% в год. Такую рентабельность инвестиций имеет только мафия. Прибыль растет экспонентально. Вот за счет чего эта компания, имеющая сейчас оборот в 12 миллионов и прибыль 1,8 миллионов долларов в год, через четыре года в результате внедрения действенного видения будет иметь прибыль в 12 миллионов. И это без посягательств на долю рынка прямого конкурента и без развязывания ценовой войны. Единственное, что может случиться, — конкурент скопирует мое решение. В этом ничего страшного нет — теперь рынка хватит.

— Насколько сложно разработать действенное видение?
— Для того чтобы понять, в какой области компания должна провести перемены, мне в 90% случаев достаточно проанализировать данные, собранные для меня консультантами в течение одного дня, которые они проводят в этой компании, беседуя с ее работниками. Затем я разрабатываю действенное видение и представляю его трем руководителям высшего звена компании. Их обычная реакция: «Как же мы не додумались до этого раньше?».
Люди думают, что я работаю днями и ночами. Они оценивают меня по результатам и не понимают, что для их достижения я не прилагаю сверхъестественных усилий. На самом деле я ленивый человек. Вчера вечером, например, я 5 часов играл в компьютерную игру «Герои» и даже закончил читать новую книгу Джеффри Арчера.

— Почему это не требует от вас усилий?
— Потому что в действительности все просто, и если тренировать свой мозг на протяжении 40 лет, то увидеть суть вещей несложно. А если вы видите суть вещей и ставите во главу угла присущую любому бизнесу естественную простоту, то вы понимаете, что нужно делать для того, чтобы делать деньги.

— Это ваша цель — делать как можно больше денег?
— Если бы деньги были моей целью, я не предлагал бы компаниям заключать со мной контракты на условиях оплаты в зависимости от того, какие результаты они получат. Я хочу улучшить результаты их деятельности и получаю свои деньги только оттуда. Зачем вам деньги? Чтобы друзья завидовали? Мы живем так, чтобы это не задевало наших друзей. Моя жена говорила мне с самого начала: «Ты ведь не хочешь потерять друзей?».

— Что тогда является вашей целью?
— Я хочу видеть, что я внес свой вклад, что я жив, что моя жизнь не напрасна. Я хочу видеть, что я что-то создал и помог многим людям.