Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Джек Траут, признанный гуру стратегического маркетинга

Джек Траут, признанный гуру стратегического маркетинга

« Назад

24.11.2014 01:02

Обстановку на нашем маркетинговом рынке военной пока не назовешь. Однако уже сегодня многие игроки предчувствуют приближение эпохи «убийственной конкуренции». Чтобы выиграть завтра, Джек Траут, признанный гуру стратегического маркетинга, уже сейчас предлагает закатать рукава и начать учиться выживанию в жестких условиях. Наиболее эффективные уроки, по его мнению, следует брать у рынков продвинутой конкуренции.
Сам г-н Траут, автор концепции позиционирования и дифференциации, посвятил более 25 лет изучению американского рынка, который с улыбкой называет «лабораторией конкуренции». Свой опыт он изложил в 12 работах, из которых ключевыми считает «22 непреложных закона маркетинга», «Позиционирование. Битва за узнаваемость» и «Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции» (хотя и признается, что интереснее всего ему было работать над книгой «Большие бренды, большие проблемы»).
В своем эксклюзивном интервью для нашего журнала Дж. Траут попробовал проанализировать, какие маркетинговые стратегии будут наиболее успешными в условиях развивающегося рынка и надвигающейся угрозы со стороны глобальных конкурентов.

— Что локальные игроки должны сделать в первую очередь для выигрыша  в предстоящую эпоху «убийственной конкуренции»?
— Все мои советы в конечном итоге сводятся к определению четырех базовых этапов. В первую очередь компания, которая хочет выйти из бизнес-войны победительницей, должна изучить своих конкурентов. Ей важно четко понимать, что происходит на рынке, каковы сильные и слабые стороны ее оппонентов, в том числе и потенциальных, как спозиционированы конкурирующие бренды в головах у потребителей.
Второй и третий этапы предполагают соответственно выбор бизнес-идеи и размещение ее на рынке, то есть поиск реальных, поддерживающих данную идею, технологий.
И последний этап — коммуникация этой идеи. Для эффективной коммуникации необходимо видеть в перспективе полную концепцию «вкладывания» идеи в головы потребителей: каналы коммуникации, ключевые посылы и т. д. Силу выверенной коммуникационной программы можно сравнить с силой молотка, который вгоняет гвоздь в мягкую древесину.

Успешный бренд можно построить лишь с оглядкой на конкурентов


Однако больше всего я хотел бы здесь акцентировать внимание украинских компаний на том, что они должны учиться иметь дело с серьезной конкуренцией. Для них крайне важно уже сейчас понять основные принципы борьбы с конкурентами, которые наработаны на рынках развитой конкуренции.
Ориентация на конкурентов, в том числе и потенциальных, крайне важна. К примеру, на ваш рынок розничной торговли такие крупные игроки, как Wall-Mart, еще не пришли. Но будьте уверены, эти времена еще наступят. Следовательно, уже сегодня старайтесь защитить свои позиции и отделить себя от них.

— Каким именно образом можно защитить свои позиции? Ведь действительно заинтересованные в украинском рынке зарубежные игроки зачастую превосходят наших по силе и опыту.
— Западные рынки, в особенности американский, очень и очень конкурентны. Компании десятки лет учатся работать в условиях постоянной войны брендов. Украинским компаниям, ввиду прихода сильных игроков с многолетним опытом работы на жестких рынках, остается лишь одно — вести «партизанскую» бизнес-войну. Вот о чем идет речь.
Бизнес-войну можно вести с четырех возможных позиций. Если ты реальный лидер рынка — занимай оборонительную позицию. Наиболее прогрессивные компании-лидеры умело и постоянно атакуют самих себя с помощью новых идей. Этим они оставляют далеко позади конкурентов с их потугами атаковать. Классическим примером идеального «защитника» является Gillette, предложивший сначала двухбритвенную Astra, далее — Sensor со стабилизатором и, наконец, трехбритвенный Mach-3. Как агрессивный лидер компания Gillette умеет также блокировать движения противника — она ответила одноразовым бритвам Bic своей Good News и отвоевала все 60% рынка бритвенных принадлежностей.
Нападающая позиция — удел компаний №2 и №3 на рынке. Их задачи понятны: искать слабые места компании-лидера и сфокусировано атаковать по ним.
Войну «на флангах» ведут небольшие или только что образовавшиеся компании, пытающиеся найти свой участок в товарной категории и не принимать при этом участие в кровопролитной баталии крупных игроков. Компания Dell на заре своего существования сообразила, что не сможет конкурировать с крупными игроками за место в супермаркете, и обратилась к прямым продажам через сеть. Пока конкуренты продолжали не верить в эффективность директ-маркетинга для своей индустрии, Dell сломала стереотипы и за пять лет заработала $800 млн.
Наконец, «партизанская» война для малых игроков, война для украинских компаний, как я уже сказал. Разыгрывая «партизанскую» партию, вам необходимо определить тот сегмент рынка, который вы в состоянии защищать. Компания-«партизан», будучи игроком некрупным, ни в коем случае не должна жадничать. Она должна взяться за тот участок «рыночных джунглей», который ей действительно будет под силу контролировать.

— На что еще следует обращать внимание компании-«партизану»?
— Наиболее распространенная и, как показывает опыт, плачевная ошибка компаний-«партизан» заключается в том, что, будучи успешными в защите своего сегмента, они полагают, что преуспеют и на большем поприще. И когда выходят на расширение своих территорий — их «убивают»! Таким образом, мой вам совет: вне зависимости от того, насколько ты успешен, не веди себя как лидер.
И вторая вещь, которую важно понимать, заключается в том, что компания-«партизан» — небольшой игрок и не имеет права допускать ошибок. Это у крупных компаний достаточно ресурсов, чтобы расплачиваться за свои ошибки, у «партизан» их попросту нет. Следовательно, будь готов «окопаться» на первый клич тревоги.

— Какие самые успешные стратегии защиты своего участка «рыночных джунглей»?
— Наилучший способ защитить свою нишу — стать в ней «специалистом», то есть сконцентрировать свои усилия на ключевой компетенции. Крупным мультинациональным компаниям тяжело быть специалистами, потому как они делают все одинаково в любой другой стране, где присутствуют. Хотя тому существуют редкие успешные примеры. Так, United Technologies смогла объединить в себе таких крупных «специалистов», как производителя лифтов Otis, космических двигателей Pratt&Whitney, вертолетов Sikorsky.
Повторюсь, восприниматься рынком как компания-«специалист» — наиболее сильная позиция. Во-первых, потому что, как бы там ни было, «заезжей» компании достаточно тяжело стать «специалистом» на местном рынке, в связи с чем украинские компании всегда могут учитывать местные особенности и заявлять об этом. Во-вторых, потому что компания-«специалист» владеет достаточно хорошим арсеналом преимуществ. Она может сконцентрироваться на одном продукте, одной выгоде для потребителя, одном посыле. Так, Duracell сконцентрировался на долгоиграющей алкалиновой батарейке. А конкурирующий Everyday говорил о показателе разряженности батарейки, ее продолжительной работе, возможности перезарядки и алкалине, собственно говоря, пока не поумнел и не пришел к идее Energizer — «согласованное движение частей целого».
Кроме того, бренд-«специалист» воспринимается как эксперт, как лучший в своем деле. И даже может стать названием целой категории товаров, как это произошло с Xerox или Pampers.
Второй сильной стратегией для украинской компании является стратегия технологического лидера. Она подходит для тех компаний, которые владеют долгой историей технологических прорывов. Они могут использовать это как дифференцирующий элемент. К примеру, австрийская компания по производству вискозных тканей Lenzing — далеко не лидер рынка по показателям продаж. Тем не менее она — бесспорный «лидер в технологии производства вискозы», поскольку была пионером в разработке технологических прорывов и улучшения производства вискозной нити.
Третья сильная стратегия может строиться на историческом, географическом или другом наследии. Стратегия наследия работает, потому что у потребителей существует сильная психологическая потребность иметь корни, свой миф, которые позволили бы им чувствовать себя спокойными за сделанный выбор. Данная стратегия будет весьма успешна для некрупной местной компании. Однако только в тех случаях, если это наследие имеет привязку к реальности и, собственно говоря, резон. Хочу акцентировать внимание на резонности географического наследия. Пытаться продавать югославские авто или аргентинские высокие технологии — задание, заранее обреченное на провал. Украина за рубежом, а именно за Атлантикой, не очень известна, но ее знают благодаря ее богатым черноземам и углю. Какая-либо определенная продуктовая категория не ассоциируется с вашей страной. Вот Россия известна благодаря своей водке и икре. Поэтому, если хотите продавать свою украинскую водку за рубежом, вам не удастся использовать ресурс наследия. Вам, как и американским компаниям, которые производят водку, необходимо придумывать для бренда легенду. Хотя, возможно, стоит попробовать «водку на угле» (смеется).

— Существуют ли в таком важном для стратегического брендинга аспекте, как восприятие, различия, обусловленные культуральными или же ментальными особенностями той или иной нации?
— Говоря в общем, голова американца и украинца устроена одинаково. Базовые психологические принципы не меняются в зависимости от региона. И потому для долгосрочного процветания бренда его менеджеру жизненно важно понимать эти фундаментальные принципы — то, как люди воспринимают, хранят информацию, то, что они склонны игнорировать слишком сложные вещи, и так далее (я довольно детально изложил свое видение в книге «Позиционирование»). Более того, указанные принципы не меняются в зависимости от того, продаешь ли ты овощи или проводишь предвыборную кампанию!
Да, определенные отличия в восприятии, обусловленные культурным, историческим наследием, существуют. Однако, по моему глубокому убеждению, то, что действительно отличает один рынок от другого, это уровень конкуренции.

Силу выверенной коммуникации бизнес-идеи можно сравнить с силой молотка, который вгоняет гвоздь в мягкую древесину


На высокоразвитых рынках восприятие тех или иных брендов жестко «устаканено», его тяжело, практически невозможно менять. (Тяжело поменять мозги!) Это восприятие формируется в том числе и через институт семьи. Данные рынки представлены «кастами» брендов, и пробиться наверх новичку практически невозможно.
Украинский же рынок, как и другой восточноевропейский, еще не устоялся. На этом рынке отношения, восприятия и позиции брендов еще не настолько жестко зафиксированы, и их еще можно менять. Что это значит для украинского игрока в преддверии убийственной конкуренции? Это значит: если у вас есть гениальная бизнес-идея, вы обязаны, и что самое интересное, можете относительно легко «вдолбить» ее в головы потребителей. Почему относительно легко? На вашем рынке, в отличие от более развитых и избалованных, уровень «коммуникационного шума» не так высок. Здесь тысячи «купи меня» не рушатся на представителя вашего целевого сегмента каждый день из каждого монитора, борда или утренней газеты.

— Что может помешать забить «гвоздь» коммуникационной программы?
— В коммуникации важно все делать обдуманно и последовательно. И, естественно, выбрать правильные «гвоздь» и «древесину»! К примеру, я отметил, что некоторые компании из восточноевропейских государств до сих пор следуют моде «клиент превыше всего», то есть стараются отстроиться от конкурентов благодаря уровню сервиса.
Сервис — далеко не самый простой атрибут, который может взять компания, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Большие магазины в Америке концентрируются на уровне сервиса, однако они при этом хорошенько структурируют свой бизнес. Ведь сервис стоит больших денег. К примеру, при высоком сервисе не продашь задешево — в товар или услугу придется закладывать издержки на сервис. Вторая слабая сторона отстройки от конкурентов на уровне сервиса заключается в том, что его очень легко скопировать.
Рано или поздно компании придется искать иное отличие. Возьмем, к примеру, успешные South West Airlines. Они предлагают минимальные цены и удобство. Последнее скрашивает очень дружественный сервис.
Возможно, одним из наиболее простых выходов будет для такой компании переход от наличия сервиса к его характеру. Однако при этом не следует забывать еще об одной ловушке. «Характерный» сервис должен быть просто-таки встроен в организацию, иначе клиент увидит «шитье белыми нитками», чего не простит компании. Для этого необходимо постоянно тренировать персонал, что забирает массу времени, усилий и денег. Особенно если принять во внимание, что на самом деле далеко не сервис привлекает людей. Их в первую очередь интересует цена, выгода, которую клиенту даст осуществление покупки. Сервис же усиливает позитивный опыт (и негативный!) от покупки того или иного товара, услуги. Таким образом, это средство не приобретения нового покупателя, а его удержания.

— Предположим, компания понемногу начинает осознавать, что двигается в неверном направлении. Что должно послужить сигналом, указывающим на критическую необходимость изменений в позиционировании?
— Четкого единственного критерия в данном вопросе быть не может. Но достаточно уже и того, что компания умудрилась скопить большой багаж малоэффективных действий. Или же компания поняла, что с существующим позиционированием у нее нет будущего: либо она производит неактуальный продукт, либо конкуренты ее обгоняют, либо произошел технологический прорыв в отрасли.
Подчас компании достаточно сместить акцент в своем позиционировании, а иногда и лошадей поменять. Я имею в виду смену технологий производства продукта или же полный поворот в бизнесе. Вот почему я на каждом углу декларирую, что главным бренд-менеджером компании является ее генеральный директор. Кто еще способен принять решения подобного уровня?!

— Что важно помнить при изменении в позиционировании бренда?
— Наиболее важно помнить, что изменить голову человека практически невозможно. Если вы уже вложили ему в сознание определенное восприятие вашей торговой марки или бренда, поменять его, не то чтобы малой кровью, а и в принципе, не удастся!
История маркетинговых войн предлагает множество примеров того, как компании пытались с помощью больших денег и усилий поменять восприятие бренда, некогда хорошо вложенное в головы потребителей. Эти попытки окончились неудачами.
Один из наиболее ярких примеров подарила нам компания Volkswagen. Сформировав восприятие своего авто как маленького, экономного и надежного, она вдруг захотела продавать большие, быстрые и дорогие автомобили. И что, по-вашему, будет думать покупатель, когда увидит ценник к обновленному авто? «Если я Захочу сесть в престижный автомобиль, то куплю Mercedes, а не какой-то там Volkswagen!» Это была полная катастрофа.

— А припоминаете хоть один относительно успешный опыт изменения позиционирования?
— Успешного опыта изменения позиционирования бренда я припомнить не могу. И посему вот мой вам совет №1. О позиционировании бренда думайте наперед и на определенную перспективу. И совет №2. Если вам ставят задачу поменять мозги покупателей — никогда не подписывайтесь под этим!