Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Денис Гарцилов, исполнительный директор корпорации «Артериум»

Денис Гарцилов, исполнительный директор корпорации «Артериум»

« Назад

15.10.2013 22:59

Сложилось так, что вести беседу с гостем октябрьского номера журнала &.СТРАТЕГИИ Денисом Гарциловым, главным исполнительным директором корпорации «Артериум», нам выпало 15 сентября, в канун празднования профессионального праздника фармацевтов. Корпорация «Артериум» сегодня — один из лидеров украинского фармацевтического рынка. Образовалась в марте 2005 года в результате объединения двух крупных украинских фармацевтических предприятий — ОАО «Киевмедпрепарат» и АО «Галичфарм».

Оба предприятия имели столетний опыт работы на отечественном рынке, богатые традиции и обладали множеством профессиональных достижений. Основанная в Киеве еще в 1847 году компания «Киевмедпрепарат» сегодня — старейшее предприятие химико-фармацевтической отрасли Украины и крупнейший производитель антибактериальных препаратов. Компания «Галичфарм» (немногим моложе «Киевмедпрепарата») — национальный лидер по производству лекарств на растительной основе, история которого началась в 1911 году во Львове.

Для того чтобы динамично развиваться, необходимо привлекать различный опыт, не замыкаясь на своей индустрии

Хотя с момента объединения этих двух фирм прошло совсем немного времени, уже можно говорить о том, что слияние оказалось успешным. В 2005 году главным исполнительным директором корпорации «Артериум» был избран Денис Гарцилов, карьера которого началась в компании «Киевмедпрепарат» в 1999 году с позиции финансового, а затем исполнительного директора. Имея серьезный опыт работы в сфере финансов, Денис Гарцилов считает, что для достижения конкурентоспособности на динамичных рынках компании должны постоянно удерживать баланс между финансовой эффективностью и активной маркетинговой деятельностью.

В эксклюзивном интервью для &.СТРАТЕГИИ мы беседовали с Денисом Гарциловым о том, какими принципами необходимо руководствоваться в процессе слияния крупных компаний в единую корпорацию, а также о создании модели управляющей компании, которая позволит в дальнейшем проводить успешные объединения с другими игроками рынка.

— О чем всегда стоит помнить топ-менеджеру, отвечающему за процесс слияния компаний?
— Появление корпорации «Артериум» в 2005 году, объединившей «Киевмедпрепарат» и «Галичфарм», стало результатом работы команды наших сотрудников, работавшей над реализацией поставленных задач. Создание корпорации было плановым процессом, над которым совместно работали специалисты обоих предприятий. Если сконцентрироваться на том, что было самым приоритетным и значимым на этапе планирования, стоит выделить наше стремление к практическому воплощению новаторской для фармацевтического рынка идеи. Можно строить грандиозные планы и мысленно рисовать яркие картины, однако если все задуманное остается в мыслях и на бумаге, а не реализовывается в четко определенные сроки, проект теряет свою значимость.

Процесс консолидации никогда не бывает легким и всегда сопряжен с высокими рисками. Можно рассчитывать на преимущества в организации работы с потребителями или дистрибьюторами, достигаемые в результате синергии после объединения предприятий. Однако желаемые результаты не будут достигнуты, если топ-менеджмент, руководящий этими проектами, не будет постоянно держать руку на пульсе событий, досконально знакомясь с мельчайшими деталями, ежедневно отслеживая процессы слияния, влияя и корректируя процесс, когда это необходимо.

Если компания имеет большой опыт в реализации подобного рода проектов, у нее есть сформированная экспертиза и возможность назначать менеджера, который может выполнять функции бизнес-интегратора. Для нас это слияние было первым подобным проектом, поэтому одним из ключевых факторов его успешной реализации мы считали непрерывный мониторинг процесса слияния, акцент на его малейших деталях. При этом, как и в любом деле, самым важным фактором успеха являются те люди, которые занимаются процессом объединения. В компанию пришли новые менеджеры, и было очень важно совместными усилиями создать и эффективно использовать новые возможности и преимущества, появившиеся у корпорации «Артериум».

— Насколько сложно было ввести новые схемы работы в условиях двух устоявшихся культур разных компаний?
— Ситуация сложилась таким образом, что в «Киевмедпрепарате» процесс реструктуризации, изменений и развития не прекращался начиная с 1999 года. Поэтому находиться в процессе постоянных изменений стало для нас нормой жизни, можно сказать, естественной рабочей средой. В компании происходят постоянные изменения, которых мы не боимся, а наоборот, приветствуем.

 



















Изменения нас вдохновляют и формируют корпоративную культуру. Для того чтобы поддерживать такое отношение к изменениям, важно было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников в обеих компаниях, а также дать им понять, какие выгоды и преимущества принесет это объединение и дальнейшее развитие корпорации. Уже в 2005 году, спустя некоторое время после объединения, сотрудники смогли на деле убедиться в правильности происходящих процессов: благодаря эффекту синергии компания «Галичфарм» значительно выросла, а также увеличилась зарплата ее сотрудников.

Нельзя упускать из виду тот факт, что у обоих предприятий многолетняя история, накопленный опыт и серьезный устоявшийся пласт организационной культуры.

Новые люди, приходящие в компанию, приносят с собой личный опыт, свой свежий взгляд, инициируют инновации, предлагают новые точки зрения и т. д. Поэтому мы приглашаем в «Артериум» людей из разных отраслей, поскольку понимаем: для того чтобы динамично развиваться, необходимо привлекать различный опыт, не замыкаясь на своей индустрии.

На первых порах у новых сотрудников всегда возникает желание что-то поменять, что-то сделать иначе. На этом этапе важно присмотреться ко всему, что уже создано, и увидеть те возможности, которые уже имеются, и которые важно не разрушить. Если сотрудники вовлечены в процесс изменений, если чувствуют свою причастность и видят положительные результаты, тогда они охотно делятся своим опытом, профессиональными знаниями, способствуя успешному развитию общего дела. Могу привести пример успешного создания команды маркетинга «Артериум», в которую перешли профессионалы из «Галичфарма». Таким образом, нельзя сказать, что «Киевмедпрепарат» доминировал в процессе слияния. Скорее, произошло органичное объединение, в котором профессионалы из обеих компаний сформировали команды различных подразделений.

Мы понимали: для того чтобы объединение прошло успешно, необходимо позитивное восприятие, понимание и поддержка на всех уровнях менеджмента и рабочего персонала. Поэтому, когда был утвержден план создания корпорации «Артериум», мы начали коммуникацию на всех уровнях компаний. Были проведены встречи с командами менеджеров всех уровней, сделаны презентации.

Таким образом, коллективы компаний «Киевмедпрепарат» и «Галичфарм» получили полную информацию о происходящих событиях. Сегодня у нас работает более 2000 сотрудников, каждый из которых должен понимать, что происходит с компанией, в которой он работает, в каком направлении она движется, каких успехов достигает. Корпоративная культура — это основа основ и то, что в итоге объединяет людей, которым приятно находится здесь и сейчас и вместе работать на результат. Сбалансированность ценностей компании и личных ценностей ее сотрудников — залог долгосрочного общего успеха.

Бытует мнение, что люди опасаются изменений — это естественно. Однако есть и альтернативная точка зрения: если эти изменения позитивны — люди, наоборот, приветствуют их. Ведь, как заметил Элия Голдратт в своей книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования», «если кто-то предложит вам миллион — вы наверняка не откажетесь от таких перемен в своей жизни».

 

— Какими принципами вы руководствовались, собирая команду людей для работы над интеграционными процессами?
— При создании корпораций существует вариант покупки и вариант объединения. В случае «Артериума» был избран путь объединения двух компаний с созданием новой управленческой формы. На сегодня мы имеем три юридических лица: «Киевмедпрепарат», «Галичфарм» и «Артериум» — в качестве управляющей компании.

По сути дела, для того чтобы создать этот инструментарий управления стандартами, концепцией и стратегией ресурса, которым обладал «Киевмедпрепарат», имеющейся экспертизы и людских ресурсов было недостаточно. С одной стороны, в компаниях были свои устоявшиеся традиции, сформировавшиеся коллективы, с другой — понимание того, что нам нужна дополнительная экспертиза, необходимы новые люди, разделяющие наше видение, совместно с которыми мы сможем достичь поставленных целей. Поэтому встал вопрос о том, чтобы привлечь в компанию новых людей, способных поднять данный проект. Формирование команды продолжалось несколько лет: к группе руководителей, которые стояли у истоков процесса реформирования компании, Александру Партышеву, директору по продажам и развитию бизнеса, Юрию Ткачуку, нашему финансовому директору, который начинал деятельность с позиции финансового контролера «Киевмедпрепарата», присоединились Тарас Пархоменко, директор по маркетингу и стратегическому развитию, Анна Подгорная, директор по управлению персоналом, Игорь Колодий, директор по производственным операциям, и другие сотрудники. Можно сказать, что в активную фазу реформ в 2004 г. мы вошли с полностью сформированным коллективом менеджеров, каждый из которых возглавил процессы изменений на своем участке работы.

Что касается нашего второго предприятия — «Галичфарма», особых изменений в команде топ-менеджеров не предполагалось. «Галичфарм» — это производственный центр с отличной экспертизой. Благодаря этому уже в августе 2006 года мы получили сертификат на производство ампул методом шприцевого наполнения. На сегодняшний день на этом участке «Галичфарма» производятся ряд самых важных для нас оригинальных препаратов, таких как Тиотриазолин, L-лизина эсцинат и Тиоцетам. Важную роль в этом сыграл обмен опытом между специалистами «Галичфарма» и «Киевмедпрепарата», который к этому времени уже имел внедренные стандарты GMP («надлежащая лабораторная практика») по ряду участков.

Сегодня же, создав управляющий центр, мы выстраиваем стандарты таким образом, чтобы все лучшее, что есть в компаниях, входящих в корпорацию, становилось ее общим достоянием и, естественно, создавались системы повышения планки этих стандартов.

На первых порах всегда возникает желание что-то изменить. Однако на этом этапе важно увидеть и сохранить уже приобретенный позитивный опыт

В процессе объединения пришлось преодолевать определенные трудности. Так, необходимо было убедить наших партнеров, сотрудничавших с компаниями «Киевмедпрепарат» и «Галичфарм», в том, что совместная работа теперь уже с корпорацией «Артериум», на которую перешли товарные потоки в Украине, будет для них не менее выгодной. Несомненно, потребовалось пару месяцев на перенастройку каналов продаж, что было связано с техническими корректировками. Но определенные потери были довольно успешно компенсированы в течение следующих месяцев.

— Какие возможности для роста и развития вы предлагаете своим сотрудникам? Как проводите профилактику «застаивания» персонала?
— Сегодня мы реализовываем идею создания самообучающейся организации. В рамках данного проекта планируется организация «корпоративного университета», цель которого — обучение и развитие персонала. Эти проекты сейчас активно развиваются и являются проектами международного класса.

Мы также предоставляем заинтересованным сотрудникам возможность получить новые должности более высокого уровня, связанные с развитием бизнеса в регионах Украины или представительствах корпорации за рубежом. Например, наши представительства в Узбекистане и Беларуси возглавляют менеджеры из Украины.

 

В корпорации разработана система обучения персонала, необходимая для того, чтобы привносить новизну в деятельность компании. На протяжении нескольких последних лет фармацевтический рынок Украины существенно изменился, перейдя из фазы дефицита лекарств 1990-х годов в фазу активного насыщения. Ассортимент лекарственных средств, представленных на рынке, быстро расширяется, конкуренция ужесточается. Проходит также процесс консолидации компаний на международной арене.

Среда постоянно изменяется, появляются новые быстрорастущие игроки, поэтому обучение приобретает все большее значение для успеха компании. Это касается как топ-менеджмента, так и менеджмента среднего звена.

В текущем году в «Артериуме» стартовали серьезные программы по обучению менеджеров корпорации. Очень важно говорить на едином, понятном для всех языке, который формируется на основе единых корпоративных ценностей, общего видения и единых стандартов, разработкой которых мы сегодня занимаемся.

— Как вы видите дальнейшее развитие корпорации? Предполагаете ли возможность объединения с другими игроками на рынке в обозримом будущем?
— Безусловно, сама идея создания корпорации и была связана с тем, что это масштабируемая модель с едиными стандартами, которую при необходимости можно расширять. Если говорить о том, что «Артериум» умеет делать лучше других, то создание такой модели как раз и является тем, что в Украине в фармацевтическом секторе еще никто не сделал, и тем, что мы сделали с прицелом на будущее. Чем более профессионально мы работаем в рамках этой модели, тем эффективнее сможем взаимодействовать с другими компаниями и пользоваться преимуществами, которые появляются в результате мощных синергетических эффектов, возникающих, например, при объединении продуктовых портфелей. Это первая часть стратегии. Вторая часть — органический рост и развитие тех компетенций, которые важны для сохранения лидерских позиции на рынке. Игнорируя необходимость идти этими путями, компания автоматически отказывается от лидерских позиций на том или ином рынке. В качестве примера можно привести фармацевтические рынки Венгрии, Чехии и Словакии, а также России, где происходит консолидация.

Консолидация — процесс достаточно сложный, зависящий от множества факторов. Можно поставить себе цель на уровне стратегии, однако многое будет зависеть от того, как другие игроки на рынке относятся к объединению, какой будет политика государства, станет ли оно оказывать поддержку фармацевтической отрасли, будет ли серьезно относиться к затратам граждан на медикаменты. У нас до сих пор не существует системы компенсации расходов населения на лекарственные средства, при том что рост расходов на лекарства неизбежен — достаточно проанализировать существенный рост цен на другие категории товаров первой необходимости.

Кроме того, старые фармацевтические продукты, выпускаемые рядом предприятий, неизбежно будут вытесняться более современными, соответствующими европейскому уровню, что в свою очередь потребует переоснащения, обучения, использования новых подходов. Мы не сможем быть конкурентоспособными, не привлекая лучшие кадры, не обучая персонал, не вкладывая средства в развитие, что в итоге также повлияет на динамику цен на лекарства. Государство со своей стороны должно проявить заботу о гражданах, поддерживая деятельность тех отечественных игроков, которые способны соответствовать лучшим стандартам качества, и быть конкурентоспособными на европейских рынках (выдерживать конкуренцию с производителями продуктов генерического происхождения). Эти компании, несомненно, имеют преимущества. Вопрос в том, насколько эффективно они могут эти преимущества использовать.

— Существует мнение, что в условиях высококонкурентных рынков только маркетинг и инновации создают прибыль, а все остальные функции — затраты. Согласны ли вы с этим, будучи человеком «от финансов»? На что в первую очередь ориентирован «Артериум»: на инновации и маркетинг или на финансы и операционную эффективность?
— Акцент на финансовой и операционной эффективности у нас всегда был, есть и будет, поскольку мы всегда внимательно смотрим на такие вопросы, как капитализация компании в целом, факторы, влияющие на нее, а финансовые показатели являются ключевыми. Соответственно есть стандарты измерения финансовой устойчивости и результативности работы компании по сравнению с другими игроками. Неслучайно в миссии корпорации речь идет не только о стремлении к увеличению доходов от внедрения новых препаратов, но и о показателе прибыльности работы компании. Для нас это важный индикатор. Мы должны держать баланс между финансовыми целями и целями развития новых продуктов. В видении нашего бизнеса зафиксирован этот баланс, и я в своей деятельности всячески пытаюсь его сохранять.

Несмотря на высокий уровень затрат, связанных с процессом разработки новых продуктов, мы рассматриваем данное направление как одно из наиболее стратегически важных. Так, в прошлом году в «Артериуме» появилась позиция директора по исследованиям и разработкам, создан соответствующий департамент. Мы понимаем, что международные стандарты GMP («надлежащая производственная практика») сегодня касаются в основном качества производственных процессов, и было правильно для отрасли начинать внедрять другие «родственные» стандарты. Но сегодня еще очень много нужно сделать в сфере внедрения стандартов GLP («надлежащая лабораторная практика») и GCP («надлежащая практика проведения клинических испытаний») в привязке к разработке лекарственных средств.

Реальность такова, что стандарты качества в разработке лекарств в Украине не соответствуют европейским. Сегодня существуют соответствующие нормативные требования к национальным и иностранным компаниям, которые со временем будут унифицированы. Но, так как мы развиваемся и стремимся стать европейским государством, то те компании, которые смогут быстрее других внедрить европейские стандарты разработки лекарственных средств, безусловно, получат дополнительные конкурентные преимущества.