Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Антон Марреро, председатель правления Softline

Антон Марреро, председатель правления Softline

« Назад

14.02.2015 05:58

Бизнес часто сравнивают с игрой. Например, с игрой в конструктор из кубиков. Один за другим — поэтапное построение сложнейших конфигураций. Дома, башни, замки — целые города из кубиков! Те, кто сохранил этот мощный порыв к созиданию городов из кубиков, сегодня строят бизнес. Но в рутине повседневных забот забывают, как же легко это было в детстве! Привнести в бизнес легкость детства почти невозможно, но сделать процессы прозрачными и более эффективными для нового витка — реально. Среди тех компаний, кто успешно построил множество «домов» и уже строит свой «город», — компания Softline. Когда в ноябре 1995 года несколько смелых выпускников Киевского политехнического института решили создать свое предприятие, сложно было представить, что через восемь лет это будет бизнес с командой в 360 человек.
Производство «софта» — дело сложное и интересное. Сегодня это не просто написание кодов, а симбиоз консалтинга, анализа, маркетинга, психологии и даже лингвистики. На то время создание корпоративных информационных систем было достаточно новым видом деятельности, и бизнес очень быстро начал набирать обороты. С тех пор, как в 1996 году был выигран первый тендер на разработку для Украинской аграрной биржи системы торгов, которая, кстати, функционирует до сих пор, за плечами специалистов Softline — более 200 успешных проектов. Вначале вся прибыль была реинвестирована в развитие, благодаря этому в 1997 году компания создала собственную программу разработки и сопровождения корпоративных систем Megapolis. Сейчас эта объектная среда проектирования, разработки и выполнения приложений является первым в Украине программным продуктом такого уровня сложности, который представляется в исходных кодах и бесплатно.
Если спросить у менеджера, какой бизнес самый быстрый и динамичный, он, не колеблясь, назовет высокие технологии и программное обеспечение. Динамика развития этой разновидности предпринимательской деятельности сногсшибательно высока и требует такого же ритма и от людей, работающих в ней. Поэтому, работая и расширяясь, команда одновременно училась. Применялись разные подходы и тренинги, семинары, даже программы MBA. За время развития компания пережила множество систем управления — от функциональной перешла к матричной, а чуть позже — к матрично-дивизионной. И теперь Softline представляет собой системное кольцо мобильных и самодостаточных структурных единиц — департаментов, что дало возможность действовать на разных сегментах рынка. И как результат — в 2002 году Softline выиграла тендер как генеральный подрядчик по реализации проекта «Электронное правительство Украины», а разработанные компанией системы установлены и активно используются в государственных и коммерческих структурах в Украине и за рубежом.
«Мы не конкурируем ни с Microsoft, ни с Jawa-сообществом. Мы дополняем, даем инструмент, позволяющий создавать среду для эффективного бизнеса, — говорит один из основателей и председатель правления Softline Антон Марреро. — И сейчас одна из наших стратегических целей — быть глобальной компанией». На сегодняшний день уже открыты первые два представительства компании за рубежом — в США и Швейцарии, продолжается работа над проектами и создаются новые.
О том, каким требованиям должна отвечать команда, как ей действовать, чтобы быть успешной в таком агрессивном бизнесе, господин Марреро охотно согласился поделиться с нашими читателями.

— Были ли какие-либо ощутимые переломные моменты в росте компании, и как вы определяете момент, когда нужно делать следующий скачок на совершенно иной качественный уровень?
— В нашем развитии получилось так, что мы раз в год меняли модель бизнеса. Когда начинали, нас было пятеро. Была команда, и один человек управлял этой командой. Даже не один, а мы вдвоем с партнером. Я занимался больше продажами, он — технологиями, технической частью. Управляли командой, в которой знали, что каждый делает, как живет и что чувствует. Такой команда была до тех пор, пока нас было меньше 30 человек. После того как мы пересекли эту планку, стала появляться первая структура, поскольку начался хаос, и мы не знали, что и где делается. Первое разделение было функциональным: кто-то занимался продажами, кто-то — технологиями, кто-то — документированием и так далее, но это самые примитивные функции.

Если нет эффективной модели, которая во всем подталкивает людей к инновациям, то нет и компании


Тогда мы практически каждый год удваивали оборот, и соответственно росло количество людей. С функциональным разделением мы дошли до уровня где-то человек 120. Потом и количество одновременно идущих проектов начало переваливать уже за сотню. Они находились на разных стадиях: где-то переговоры, где-то разработка, где-то внедрение. Именно здесь мы перешли на матричную структуру, предполагающую одновременное разделение по функциям и проектам. Если одна грань матрицы отвечала за проекты, за отношения с клиентами — за рынок, то вторая — за функции: продажа, маркетинг, HR и т. д. Подобная ситуация продолжалась, пока нас было до двухсот человек (и количество проектов — тоже где-то до двухсот). Это приблизительные цифры, так как для разных компаний будут разные ситуации. Когда команда начинает бизнес, главное условие его успешности — определить специализацию, стать профессионалами и научиться работать одновременно в нескольких проектах, свободно переключаясь с одного на другой. Это определенный этап зрелости не только управленцев, а и всей команды. Когда же появляется ощущение, что бизнес начинает замедляться, компанию словно засасывает трясина, — значит, срочно нужно задуматься об изменениях, иначе компанию затянет полностью.
После того как мы четко определились с сегментацией, перешли на новую структуру. У нас выделились дивизионные, или бизнес-линии, мы их еще называем департаменты. Внутри каждого департамента начала работать матричная структура. Это и есть матрично-дивизионная структура. Оперативно бизнес-линией управляет директор департамента. Он отвечает за набор персонала, работу с клиентами, успешность проектов. А правила игры устанавливает правление, или корпоративный центр, как мы его назвали. В нем находится шесть человек, устанавливающих регламент, по которому работает вся команда.

— Много ли ограничений устанавливает корпоративный центр для бизнес-линий?
— Грубо говоря, только два — финансы и персонал.
Относительно набора персонала. Естественно, людей набирает менеджер, но собеседование, согласование и поиск кандидатур осуществляет служба персонала. Она подбирает нескольких людей на вакансию, а потом уже из них выбирает менеджер. Или менеджер может подобрать, привести человека, но все равно ему надо пройти собеседование в службе персонала. Скажем так: берет менеджер, но с согласия или предложения службы персонала.
Относительно финансов все понятно: должна быть одна система и схема, чтобы знать, где мы находимся. Во всех остальных случаях принятия бизнес-решений менеджеры свободны. Такая модель сформировалась, потому что на рынке надо быть гибким, при работе с клиентом нужно удовлетворять его требования, учитывать меняющуюся ситуацию на рынке.

— Причины ограничения по финансам ясны, эта сфера должна быть зафиксированной. А из чего вы исходили, когда устанавливали принципы в сфере работы с персоналом?
— Когда человек приходит в компанию — он приходит в компанию, а не к какому-то менеджеру, поскольку он сегодня может работать с одним менеджером, а если закончился проект — может перейти на другую бизнес-линию, работать с другим менеджером. Поэтому, с одной стороны, у нас есть штатное расписание, согласно которому необходим определенный уровень квалификации, а с другой — нужен еще и уровень способностей, чтобы работать в команде. Человек должен коммуницировать с окружением, должен соответствовать определенному уровню. Может быть, он удовлетворяет сейчас этого менеджера, но не удовлетворяет компанию. Только сочетание этих двух требований возможно для подбора персонала. И здесь мы установили довольно жесткие правила. Например, первое время заставляли руководителей бизнес-линий раз в полгода проводить аттестацию каждого человека в департаменте. Сейчас это стало сильным инструментом для менеджмента среднего звена. Аттестация в понимании целей, а также собеседование с человеком о том, какие цели у него лично на ближайшие полгода, — очень важный момент, поскольку бизнес достаточно динамичный, люди очень быстро растут в нем и квалификация их быстро растет. Поэтому мы обязали менеджеров встречаться с людьми. Именно обязали, так как очень часто наши менеджеры — выходцы из программистов, они могут быть достаточно замкнуты, некоммуникабельны. И отдача от собеседования, когда подчиненный и руководитель смотрят друг другу в глаза, обсуждают, что получилось, что не удалось, — двусторонняя. И для одного, и для другого она очень важна. Именно это правило корпоративной культуры нам пришлось буквально насаждать.

— Какова ваша роль как руководителя в работе с командой, вы сами проводите такие собеседования?
— Это правило распространяется и на директоров бизнес-линий. Но тут в данной плоскости у меня получилось слишком много подчиненных, которыми я непосредственно руковожу. Поскольку я тоже отвечаю за две грани — мне подчиняются и «функциональщики», и рыночные бизнес-линии. Лучше пусть структура будет плоской, нежели сделать большую иерархию. Это какой-то компромисс между иерархией и более плоской моделью. Исходя из нашей практики замечу, что более жизнеспособна плоская модель: чем меньше уровней, тем меньше помех взаимопонимания, тем она эффективнее.
Дело в том, что все директора бизнес-линий — «играющие». Практически все игроки из правления одновременно курируют какие-то проекты. Все одновременно и тренеры, и игроки. Здесь может быть модель, похожая на партнерскую, когда каждый из партнеров тоже ведет проекты. У нас все время топ-менеджмент ведет свои проекты. Мы чувствуем внутри проекта ситуацию, стараемся держать себя в тонусе, для того чтобы понимать бизнес-процессы, совершающиеся внутри компании, и быть ближе к клиенту. Например, возникает ситуация, когда существуют два-три проекта, и ресурс, который находится в одном, мог быть еще использован и в другом, а он в это время простаивал.
Подобные ситуации возникают постоянно: одна, вторая, третья. Скажем, нам нужно взять человека со стороны или задействовать кого-то из другого проекта (если он там простаивает). Это случается постоянно из-за ресурсов — их нехватки или простоя. Данные моменты провоцируют желание оптимизировать процессы, оптимизировать оказание услуг. Понимание этого приходит в том случае, если ты не только задаешь правила игры, но и сам принимаешь в ней участие.
Когда действительно растешь почти с нуля, то это значит, что не приходишь в какую-то культуру, а создаешь ее самостоятельно. Скажем, есть корпорации, у которых уже сформирована определенная культура, и когда у них, скажем, открываются представительства, эта культура просто привносится туда. Людям дают схемы, они садятся и по этим схемам работают. Мы же постоянно искали, как сделать бизнес эффективнее. Чтобы было меньше затрат, был оказан сервис самого высокого уровня. Указанные моменты обуславливали постоянный поиск, провоцировали вопрос: как сделать процессы оптимальными. Именно это и приводит к изменениям. Даже не имея экономического образования, нам это удалось. Ведь когда мы начинали, инженерами, то практически три года работали только на здравом смысле. И дальше надо работать, учитывая здравый смысл. Но на каком-то этапе мы стали учиться и привлекать людей с большим багажом знаний в компанию. Следовательно, оптимальный вариант — здравый смысл плюс знание. Наша основная роль в компании — привлекать талантливых и умных людей и не терять здравый смысл.

— Что, на ваш взгляд, лучше: привлекать специалиста со стороны, за большие деньги, или воспитывать человека без опыта работы, вкладывая в него много ресурсов?
— У нас были и те, и другие случаи. Нам интереснее, если это хороший человек — его легче научить, чем взять хорошего человека со стороны. Для нас вопрос не стоит, дешевле это или нет. Поскольку мы — бизнес, агрессивно растущий, выживающий в условиях Украины, здесь важен дух человека, его способность работать, умение управлять собой, мотивировать самого себя. Именно это гораздо важнее, чем тот багаж знаний, с которым человек пришел. Ведь еще не понятно, как эти знания ему достались. Может быть, ему их на блюдечке с голубой каемочкой дали, а дальше что? Человек должен постоянно учиться. Если человека просто напичкали знаниями, и он вышел на рынок крутой да умный с регалиями, то что дальше? Что от этого останется через год? Правильно, работник с устаревшими знаниями. Для нас самые интересные люди — те, которые растут, сами над собой работают, именно с такими гораздо легче, они гораздо полезнее в жизни.

 

И так получается, что наши люди потом идут дальше. У нас Владимир Шаров ушел в Intel, а сейчас Владимир Чайковский, один из вице-президентов, ушел в Microsoft. Для них это выбор их личного роста. Они преодолели определенный уровень. Поэтому тут все зависит от оценки людьми своего будущего, своих перспектив. Они уходили очень хорошо, потому что сделали огромнейший вклад в компанию. Вкладывая, повышали свой уровень настолько, что их пригласили ведущие западные корпорации. А нам это очень приятно. В каком-то смысле это, может быть, и потеря. Но, если бизнес рассматривать как проект, то у проекта есть начало и конец. Они прожили очень динамичный отрезок жизни в компании. За четыре-пять лет ребята просто выложились для компании. В этом смысле переход в такую корпорацию — заслуженная награда. Ведь почему обратились сюда? Потому что компания и те люди, которые в ней работают, заслуживают этого. Есть очень хороший пример — «Фарго». Когда в Bank of America пригласили команду из «Фарго», они подняли весь банк. Их там так и называли — команда «Фарго»!
Люди могут себя связывать с компанией на какой-то период и дать компании много. И сама компания в свою очередь даст им очень многое. Вот этот союз — человека с компанией, когда их цели совпадают, — очень важен.

— Какую роль вы играете как топ-менеджер в инновационном процессе в компании, в росте, динамике?
— Смысл того, что я делаю, что делает правление, — это создание условий для инновации, то есть мы должны создавать такую организационную и мотивационную модель, чтобы инновации приветствовались. Если в правлении будет пять человек новаторов — это не пройдет. Инновационной должна быть вся компания! Наша задача не бегать или предписывать, что и кому делать, а создать условия. А люди все остальное сделают сами.

 

Сейчас я не доволен тем, какие условия мы создали. Мы находимся на новом витке. Если раньше реинжиниринг, переосмысление бизнеса делали раз в год, то сейчас — раз в полтора-два года. Сейчас делаем ревизию и стратегии, и миссии. Опять же существуют недостатки, нечеткая модель в области инновации и мотивация людей на инновацию, мы хотим ее больше усилить. У меня может быть какое-то ощущение недовольства, и оно способно передаваться другим. Поэтому, если не создана эффективная модель, которая во всем подталкивает людей к инновациям, нет и компании.

— Что нужно, чтобы создать популярный продукт?
— Думаю, у Microsoft, кроме удачного продукта, был просто гениальный маркетинг. Поиск такого продукта, который завоевал бы рынок, — мечта любой софтверной компании. Здесь важно сочетание очень многих факторов, поскольку может быть очень удачный продукт и не хватить денег на раскрутку. И этот продукт так и останется всего лишь удачным продуктом. Мы во многом опередили тот же Microsoft, когда сделали Business Frame Work «Megapolisтм» — кейс-платформу, на которой создается CRM, ERP и т. д. Эти платформы есть у многих софтверных компаний, у каждого производителя — своя, но универсальной до сих пор нет. Сейчас ее пишет Jawa-сообщество, а недавно Microsoft объявила, что реализует Business Frame Work. А у нас Business Frame Work, позволяющая создавать системы, существует на бизнес-данных уже четыре года, причем похожа на только создаваемые. Сейчас мы открыли к ней код доступа, для того чтобы дать сообществу возможность нарабатывать на нем решения. Ведь, опять же, все упирается в маркетинг. Чтобы продукт стал популярным и используемым, нужно было вложить гораздо больше денег в маркетинг. Сейчас многие партнеры используют эту платформу для создания своих приложений. Мы сделали Frame Work, которая может быть доступна всем.
Кстати, наша Frame Work в 2003 году победила на ежегодном конкурсе презентаций достижений русскоговорящих разработчиков программного обеспечения «ФОРТ-РОСС» (организаторы — Санкт-Петербургский консорциум разработчиков информационных технологий «ФОРТ-РОСС» и Ассоциация разработчиков ПО «РусСофт»). Она вошла в десятку лучших решений.

— Вы окончили MBA, что для себя взяли из этой программы как для топ-менеджера?
— Наверное, это изменило картину мира. У китайцев есть хорошее выражение: понять картину мира. Знания, которые добавились, скорректировали мой взгляд на мир, на бизнес, на мои действия в бизнесе. Я могу сказать, что по ходу учебы внедрил очень много вещей в компании. Первопроходцем у нас по МВА был Юрий Сивицкий — партнер компании. Он нас всех сагитировал получить второе образование. Когда я учился, мы внедрили в компании бюджетирование. Считаю, нам удалось создать эффективную бюджетную модель. Сейчас без проблем делается бюджетирование не только компании, а и подразделения, бюджетируется каждый проект, учитываются затраты вплоть до дня каждого разработчика в каждом проекте. Кроме того, была масса вещей, которые мы смело вынесли в прикладную плоскость. Именно МВА позволило нам поменять взгляд на рынок: что вокруг происходит, как можно работать. К тому здравому смыслу, о котором я говорил, еще добавились знания. Но все равно, без здравого смысла ничего нельзя сделать, так как надо принимать нюансы окружения, того места, где мы работаем. Никогда нельзя слепо что-то копировать, нельзя делать абсолютно так, как написано в учебнике. Подход должен быть творческий.