Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Андрей Стогний, генеральный директор украинского подразделения GlaxoSmithKline

Андрей Стогний, генеральный директор украинского подразделения GlaxoSmithKline

« Назад

26.01.2013 02:06

Весна наступила независимо от того, в каком состоянии сегодня находятся многочисленные украинские компании ввиду продолжающегося кризиса. Действительно, кому-то сегодня жить хорошо, а кому-то не очень. Перефразировав классика, скажем так: «Все успешные компании похожи друг на друга,  но каждая, терпящая затруднения, несчастна по-своему».

На сегодняшний день в Украине, да и в мире, пожалуй, уже не осталось рынков, не затронутых глобальными изменениями. Если их в полной мере не коснулся финансовый кризис, то они переживают другие, возможно, более глубинные изменения, требующие от команд иных моделей управления и работы. Одна из таких сфер — индустрия фармацевтики, в которой происходит исторический кризис смены парадигмы ведения бизнеса.

В эксклюзивном интервью мы беседовали с Андреем Стогнием, генеральным директором украинского подразделения компании GlaxoSmithKline, об актуальных изменениях на, казалось бы, одном из самых защищенных от штормов кризиса рынке, а также о том, как руководителю выстраивать атмосферу доверия, которая станет защитным механизмом в период принятия непопулярных решений.

— Как вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию с точки зрения первоочередных задач, которые стоят перед менеджерами?
— Фактически вся моя карьера связана с фармацевтическим бизнесом, однако сегодня то, что характерно для бизнеса, в котором работаю я, характерно для любого другого. Если оценивать ситуацию глобально, то мировой фармацевтическтй бизнес вступает в эпоху больших перемен. Причин тому несколько. Если в 1970-1980-х и начале 1990-х успешно создавались новые препараты, генерировавшие миллиардные прибыли, то сейчас ситуация изменилась. Значительно выросла стоимость создания лекарственных средств, а также риски неудачных продуктов, поскольку процесс их разработки  непредсказуем. Некоторые препараты, созданные в прошлом, оказались настолько эффективными, что сделать что-либо более действенное уже нелегко. Поэтому сейчас компании вынуждены менять свои бизнес-модели.

Фармацевтическая индустрия, как и многие другие, вступает в эпоху больших изменений. Кризис лишь усилил необходимость перемен. Для менеджеров это означает, что наряду с менеджерскими умениями на первое место выступают лидерские качества, крайне необходимые для осуществления изменений. Я имею в виду способность видеть, каким будет будущее, и то, что в этом будущем компании необходимо делать, чтобы быть успешной. Нужно уметь объяснить сотрудникам, акционерам, клиентам и партнерам будущее так, чтобы они поверили в необходимость изменений и приняли их. Все это — сфера лидерства.

— В чем особенности вашего лидерства в компании?
— Конечно, всегда есть соблазн сказать, что для своих сотрудников я — лидер. Но мне кажется, что на этот вопрос было бы уместно отвечать им, а не мне.

— Насколько ситуация на рынке фармпрепаратов Украины отличается от ситуации в мире? Как это влияет на вашу работу?
— Работа компании в Украие существенно отличается от работы в Европе или США. Первое принципиальное отличие в том, что в западной Европе существует система страховой медицины. В Украине ее нет. Это кардинально меняет портфель препаратов и приоритеты в работе. Рынок фармпрепаратов Западной Европы более регулируемый. Конечно, на украинском рынке существует своя специфика, которую нужно разъяснять. Когда возникают вопросы из-за недостатка информации о нашем рынке и наших условиях жизни, мы объясняем ситуацию.

 

У нас 40-50% препаратов отпускают без рецептов. Такой высокий процент связан с отсутствием страховой медицины. Поэтому в нашей стране продается больше генерических препаратов, слаба патентная защита. Когда будет введена страховая медицина, пациент не сможет получить компенсацию, если будет заниматься самолечением — это система учета. Еще один аспект: когда пациент принимает решение о лечении, врач может предлагать ему более эффективные, но дорогостоящие препараты или же менее эффективные, но по более низкой цене. В страховой медицине пациент не окажется перед таким выбором, поскольку есть протокол лечения, соотношение эффективность/цена, на основании чего и принимается решение.

Недавно украинское подразделение GlaxoSmithKline перешло в регион развивающихся рынков, имеющих схожие проблемы и возможности с отечественным. Все развивающиеся рынки сфокусированы на том, чтобы расти максимально быстро, и это нам очень помогает. Невозможно балансировать между двумя стратегиями, ориентированными одновременно на рост и на оптимизацию. Поэтому сейчас именно в зоне развивающихся рынков процесс принятия решений намного проще, но, конечно же, приходится постоянно вести диалог. Это нормально, поскольку все глобальные подразделения компании созданы и работают для того, чтобы помочь мне успешно вести бизнес здесь. Я рассматриваю данные подразделения как источник знаний, ресурсы, помогающие украинскому бизнесу расти быстрее.

— В чем заключается ваша основная роль как руководителя компании? Есть ли у вас личные правила управления?
— По всему миру в компании GlaxoSmithKline работает примерно 90 тыс. сотрудников, в Украине — около 200. Моя роль — реализация глобальной стратегии компании. Сейчас наша стратегия стоит на трех китах: 1) построение диверсификационного бизнеса с целью регулирования имеющихся рисков; 2) выпуск только тех препаратов, которые создают добавочную стоимость, поскольку в современном мире компании хотят видеть новые лекарства, приносящие пользу пациентам; 3) симплификация — упрощение с целью предотвращения болезней «больших компаний». Это упрощение очень важно, особенно во время неопределенности, чтобы компания могла быстро реагировать на изменения.

Конечно, 200 человек — не так уж много, однако, как бы там ни было, я не могу сам принимать все решения. И хотя мне непросто сдерживать себя в своем желании быть всегда и везде, я должен расставлять приоритеты, чтобы выполнять свои задачи. Первоочередная задача — адаптация глобальной стратегии компании к нашим условиям. Вторая — управление изменениями. Важно понять, какой должна быть организация и ее оптимальная структура, так как GlaxoSmithKline в Украине растет очень быстро. Соответственно два-три года необходимо управлять постоянными изменениями. Третья задача — управление инновациями. Сейчас инновационность бизнеса не на желаемом уровне.

В нашей компании работает много сотрудников с медицинским образованием, а медицина, как вы знаете, достаточно консервативная сфера. Поэтому я уделяю много времени новым важным проектам. Приоритетом номер один, бесспорно, являются сотрудники, которым я уделяю много внимания. В данной сфере делаю две вещи: постоянно общаюсь, чтобы быть минимально оторванным от реальной жизни, а также занимаюсь развитием работников и оцениванием их компетенций — диагностикой тех качеств, которые будут необходимы в будущем.

Я сторонник делегирования, если есть уверенность в компетентности исполнителя. Несмотря на то что амбициозные цели — лучший стимул для развития, всегда нужно оказывать поддержку в их достижении. Постановка амбициозных целей без поддержки — просто стресс для сотрудников.

 

Считаю, что управление должно быть построено на решении задач, а не на формировании процессов и отношений. Успешны те организации, в которых люди сфокусированы на решении поставленных перед ними задач. Кроме того, я сторонник командной работы. Знаю много примеров, когда решение команды лучше, чем решение одного человека, пусть даже самого умного. Тем не менее уверен, что нельзя подменять командную работу индивидуальной ответственностью за принятые решения и результат.
Даже если допускаются ошибки, важно правильно их использовать. Как правило, мы допускаем ошибки, когда делаем что-то новое. В любых нововведениях очень важно с самого начала пытаться максимально широко использовать показатели, отображающие твой прогресс. Наш мир неидеален, однако мы можем работать максимально эффективно в конкретных условиях.
Когда бизнес растет, нужно иметь систему показателей, которая оценивает достигнутые результаты и отображает объективную картину. Она может нравиться, может не нравиться, но даже если ты в чем-то начинаешь проигрывать, то исходя из показателей можно быстро принять решения, повышающие конкурентоспособность.

— Как соблюсти баланс между индивидуальной ответственностью и командной работой? 
— Не думаю, что есть какое-то универсальное правило. Надо оценивать задачу, которую необходимо решить. Если она требует командной работы с четко расписанными ролями, то лучше работать командой. Если решение должен принять один человек, то команда может ему подсказать несколько возможных вариантов, но ответственность остается на нем. Это понимание приходит с практикой. Когда ты решаешь много задач, то со временем можешь сам определить, какие являются командными, а какие необходимо поручить одному чловеку.

— Приходится ли вам сейчас принимать непопулярные решения? Какие меры вы предпринимаете в сложившейся рыночной ситуации?
— Нам повезло в том, что мы не сокращаем, а наоборот, планируем увеличивать количество сотрудников. Рынок продолжает расти в национальной валюте.

Что касается необоходимости реагировать на нестабильные условия, то тут все зависит от вида бизнеса и зрелости организации. Почему так? Я считаю, что это два важных критерия, поскольку любой кризис — это концентрация определенных бизнес-условий, которые были ранее и есть сейчас. Такая концентрация условий требует умения быстро принимать решения и эффективно воплощать их в жизнь. Исходя из данных критериев я нахожусь в привелегированной ситуации, поскольку мне пощасливилось руководить зрелой организацией с эффективной структурой, отлаженными процессами и профессиональными сотрудниками.

Действительно, необходимо принимать разные решения, зачастую — непопулярные. В таких случаях следует максимально защитить сотрудников, а это возможно, когда выстроен процесс коммуникации и уровень доверия в компании высокий. Большая часть наших сотрудников — медицинские представители, работающие по всей Украине. У них нет возможности прийти в офис и, встретив меня в коридоре, спросить, как дела. Поэтому коммуникация очень важна. Здесь главный канал коммуникации — это все менеджеры, я как глава представительства, интернет-ресурсы, фокус-группы, опросники, получившие у нас название «градусники», которые дают нам картину происходящего в компании. Суть коммуникации в том, что она должна быть двусторонней.

— Что, по-вашему, заложено в такие понятия, как «профессиональный» и «личный успех»? Разделяете ли вы их?
— С моей точки зрения, успех личный и профессиональный — неразделимы. Конечно, я знаком с людьми, для которых это не так. Однако, к счастью, я успешен в обеих сферах. Очень важно, чтобы дела обстояли отлично и дома, и на работе.

Для меня успех складывается из нескольких составляющих. И в личной, и в профессиональной сферах — это хорошие учителя. Первые учителя — родители, которые действительно сформировали меня как личность. Важно также и то, сколько хороших людей ты встретил на жизненном пути. Что касается личного успеха, то у меня он начался намного раньше, чем профессиональный. Я признателен своей жене Светлане, благодаря которой наше семейное предприятие успешно живет, растет и развивается уже 15 лет. В успех необходимо вкладывать время, труд и душу.

Еще одна составляющая успеха — необходимость постоянного совершенствования. К счастью или к сожалению, но того, что давало тебе успех в семье и на работе вчера, уже недостаточно, чтобы быть успешным сегодня. Тем более — чтобы быть успешным завтра. Необходимо меняться и вкладывать в это энергию. Построение отношений в личной и профессиональной сфере — это то, ради чего стоит работать. Помогать другим — залог успеха. Надо относиться к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Стараться понять людей, даже если человек с тобой не согласен. Это просиходит не потому, что он к тебе плохо относится, а потому, что на это есть причины. И в профессиональной, и в личной сферах нужно стараться понимать, быть понятым, обсуждать, если возникают какие-то проблемы. А проблемы возникают везде. Надо их не бояться, а говорить о них и находить пути решения. И еще важно ставить амбициозные цели и мечтать — без этого успеха не добиться.