Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Андрей Родионцев, генеральный директор компании "Верес"

Андрей Родионцев, генеральный директор компании "Верес"

« Назад

15.06.2012 02:40

 - На чем построен фокус коммуникации бренда «Верес» сейчас?

 - Так получилось, что изначальная идея - сделано, как дома, сделано, как для себя - была выражена в формулировке более низкого уровня. Выбор слогана «Смакує по-домашньому» привел к тому, что наша продукция многими стала восприниматься как продукция, приготовленная по домашним рецептам, домашняя консервация. Это восприятие подкрепилось также тем, что мы стали собирать домашние рецепты, конкурсы проводить. На самом же деле речь не шла о вкусе, речь шла о подходе. Приблизительно год назад мы начали длинные дискуссии, относительно того, пытаться ли нам вернуть изначально заложенную концепцию или, так сказать, воспользоваться приобретенным смысловым наполнением. В итоге было решено оставить существующую формулировку, ведь она однозначно хорошо ложится в идеологию и уже принесла успех, даже без активного ее коммуницирования.

- Насколько нам известно, в России продукция «Верес» позиционируется в премиальном сегменте. Успешен ли выбранный фокус для этого сегмента?

- На российский рынок мы выходим просто на продукте. На его качестве, на попадании в идеологию и во вкус потребителя. Я бы не сказал, что в России мы заметны на уровне коммуникации. И это понятно - единица GRP в этой стране в 15 раз дороже, чем в Украине из наших игроков этого практически никто не делает. В России мы построили все из тех же позиций, что и когда-то в Украине, - с помощью очень эффективной системы дистрибуции и собственно самого продукта. Там работают опытные украинцы, многих сотрудников из киевского офиса мы командируем в Москву. И в результате на сегодняшний день мы создали дистрибуционное покрытие от Сахалина до Мурманска и Калининграда. Российские же потребители восприняли высокую цену на продукцию «Верес» как адекватную по отношению к ее качеству.

- Говорят, эпоха «золотого стандарта качества» на рынке уже миновала. Можно ли сейчас построить бренд на его качестве?

- Скажу, что бренд мы уже построили. Уже как бы прорвались. Этот вопрос стоит задавать тем, кто его собирается построить (смеется). Вы, наверное, часто сталкивались с распространенным мнением о том, что в мире не осталось секретов в

производстве, их стоит искать только в маркетинге и человеческих ресурсах. Я считаю, что в Украине дела пока обстоят несколько по-иному. Успешен тот, кто в состоянии произвести адекватный продукт и предложить его рынку. До последнего года наш маркетинг в основном заключался в следовании идеологии компании и продукта: «делать, как для себя». Если мы производили некачественный продукт, то мы его никогда и никому не «впихивали». У нас существовала, как мы ее называли, «мусорная торговая марка». Если мы не были на сто процентов уверены в должном качестве продукта, переклеивали этикетку. Для нас не существовало «сделано по ГОСТу», мы говорили: «сделано по вересовскому стандарту», «сделано под зеленую крышку». Можно и сейчас увидеть продукцию «Верес» под белой крышкой. Это значит, что мы не до конца уверены в соответствии этой продукции нашему стандарту качества. Были и случаи полной утилизации, когда мы несли убытки, измеряемые сотнями тысяч. Но никогда себе не позволяли отойти от ключевой идеологии и ценности компании. Причем она работает не только у меня в офисе, но и на самых нижних уровнях компании.

 - Компания регулярно предлагает рынку новые продукты. Тем не менее всякий, даже самый «отстроенный» бренд имеет ограничения по расширению. Какова ваша позиция на сей счет?

 - Как я упоминал, год назад мы вели очень широкую дискуссию на эту тему. Привлекли людей, которые шесть лет развивали бренд «Верес» к размышлениям о том, насколько существующий бренд и его образ соответствуют нашей линейке и что еще можно в него поставить. Ведь, когда хочется ввести новые продукты, а рамки бренда не позволяют, их можно расширить с помощью маркетинговых инструментов. А можно и убить существующий образ. Мы пришли к выводу, что основной наш бренд «Верес» - достаточно цельный. В него очень органично ложатся все продукты, которые мы на сегодняшний день выпускаем, и все наши линейки. В плодово-овощной, бобовой, грибной или соусной группе если ограничения и существуют, то они обусловлены, скорее, не рамками бренда, а дистрибуцией. Речь идет о том, что достаточно проблематично обеспечить достойную дистрибуцию, например, для более чем десяти позиций в одном ряду. Таким образом, скорее всего, мы не станем создавать новые продуктовые линейки под «Вересом», то есть не будет подсолнечного масла или рыбных консервов «Верес» и т. д. Хотя таких предложений было много. Мы считаем, что существующие ряды оптимальны, и планируем дальнейшее расширение только внутри групп. Возникающие новые идеи мы будем реализовать в новых брендах. Я четко осознаю, что сейчас как нож в масло войдет на рынок новый горошково-кукурузный бренд. И новый грибной бренд. Вересовский гриб держит 70% рынка, и он достаточно уязвим. Эта работа в большей степени уже проделана. У нас есть около шести зарегистрированных брендов. Они находятся на разных стадиях развития. Некоторые выходят на рынок, для некоторых просто еще не пришло время. Однако концептуально они уже готовы.

 - Каковы ваши принципы поиска ниш для новых брендов?

- Совершенно логично предположить, что следует поискать свободные ниши на своем рынке. В зависимости от производственных и дистрибуционных возможностей можно, например, из среднего сегмента выступить в премиальный или более дешевый сегменты. Ведь если компания уже научилась что-то делать, то продукт, который стоит рядом, наверное, уже проще сделать. Мы будем двигаться в премиальний сегмент. Нам проще идти сюда, так как мы не очень умеем делать дешевый продукт, хотя и много раз пытались. Это увязано с ключевой ценностью компании. Когда система в три с половиной тысячи человек постоянно заряжена идеей создания адекватного качества, когда от всех требуют, чтобы все было «как дома», сделать дешевый продукт практически невозможно.

 - В каких случаях вы приняли бы решение о снятии продукта с производства?Какие показатели для вас свидетельствуют о конкурентоспособности продукта в определенной группе или бренда на рынке?

 - Частные случаи снятия продукта с производства бывали, связанные, как правило, с тем, что мы достаточно много экспериментируем. Далеко не всегда продукт, который мы предлагаем рынку, им воспринимается. Обычно это были новинки, которые занимали незначительные объемы рынка для того, чтобы вкладывать в них определенные усилия по продвижению. И мы пожертвовали ими ради наших локомотивных продуктов. Что касается критериев, выделю наличие специального объема рынка, его доходность и наши возможные конкурентные преимущества. К последним принадлежит, например, то, что мы можем предложить рынку принципиально новый продукт. И даже когда нас начнут копировать, мы будем владеть временным преимуществом в год-два. Конкурентное преимущество также может создать работа с сырьевой базой, самостоятельная или с привлечением партнеров. Я уверен, что, например, с грибом у нас есть и все четыре года запаса. Мы практически сделали полный цикл - сами изготавливаем солому, сами делаем компост для производства шампиньонов, построили самый большой в Восточной Европе шампиньонный комплекс, на своем заводе перерабатываем эти грибы и сами же занимаемся их дистрибуцией. А что касается его конкурентоспособности на европейском рынке, скажу, что для этого рынка мы делаем гриб беспрецедентного качества. Европа не может себе такое позволить - тут очень много квалифицированного ручного труда, который невозможно механизировать. Производство, которое в свое время переместилось из Франции и Голландии в Венгрию и Польшу, со вступлением этих стран ЕС плавно переедет в Украину. И у них это будет стоить уже в 8 раз дороже. Интересно, что такое качество нашим рынком не воспринимается. Например, по грибу у нас запредельное для нашей страны качество, и нам выгоднее дороже продавать его в Европу. Но для нас по очевидным причинам наиболее ценным является украинский рынок.

 - Вы собираетесь завоевывать Европу с новым брендом?

 - В 1997 году мы осознанно создали славянский бренд и четко понимали, что он будет работать на славян или на выходцев из нашей страны. С ним мы уже продаемся в США, Канаде и Израиле, на суррогатных рынкам эмигрантов. Однако, в принципе, мы не планируем выход брендированной продукции на европейском рынке, речь идет о private labels.

Партнеры

- Обеспечить ключевой принцип «сделано, как для себя» может только весьма эффективное управление отношениями с партнерами, в частности, с поставщиками. Как вы это делаете?

- Я не могу сказать, что мы полностью закончили формирование эффективного механизма сотрудничества, однако наконец-то появились первые положительные моменты. Думаю, еще достаточно долго наша страна будет перерабатывать наследие переходного периода и отстраивать необходимый уровень ответственности, доверия между партнерами. Нынче, год-три - минимальный срок для того, чтобы наладить хоть сколько-нибудь долгосрочные отношения. У нас все происходит достаточно разнообразно. Как правило, наши поставщики сырья - фермеры или их хозяйственные предприятия - принципиально мельче нас. Среди ключевых принципов в работе с ними можно выделить то, чего мы всегда избегаем - инвестирования своих денег в чужие хозяйства. Тем более в таких рисковых сферах, как сельское хозяйство. В случае необходимости инвестиций в такие виды сырья, которые никто на рынке не может вырастить, например, зеленый горошек или сладкая кукуруза, мы создаем свое хозяйство. Три года назад мы купили колхоз, и теперь - вполне себе крестьяне. С партнерами, поставляющими нам, например, этикетку, крышку или стекло, дело обстоит чуть иначе. На рынке крышки мы как потребитель имеем значительную долю. Поэтому своим весом можем влиять на партнеров и благодаря своим рыночным позициям способны диктовать условия, пытаться получить какие-то кусочки добавочной стоимости. С поставщиками стекла тесное общение обусловлено совершенно частным случаем - мы вынуждены за свои деньги покупать фармакомплекты. Причем один фармакомплект стоит $60 тыс. и подходит только для конкретного завода, на который мы его ставим.

- А активно работая с украинскими и российскими дистрибьюторами, вам удается создать позитивный эффект от обмена опытом, информацией?

 - Дистрибуция представляет собой организм, который очень динамично меняется. Особенно сейчас. Если не принимать Москву и Петербург, украинская дистрибуция явно опережает по уровню своего развития российскую и постоянно меняет правила игры. Днепропетровская «АВТ» со своими 70-ю магазинами или самая крупная московская торговая сеть «Пятерочка» уже начали строить политику своей работы - достаточно жесткую, прогрессивную, полную нюансов политику. Они, вне всякого сомнения, учат нас быть гибкими. Однако в целом, понимая, какой в дистрибуции вращается объем финансов, какое существует разнообразие - от бабушек, приторговывающих сигаретами у обочины, до Cash&Carry, говорить о взаимном обмене информацией, обучении будет не совсем корректно. Здесь задействованы рыночные факторы. Я понимаю, что вы говорите о supply chain менеджменте. Мне приходилось много работать с Mars, Nestle, и я имею представление о том, как у них происходит коммуникация в отделах производства, маркетинга, дистрибуции или логистики, как принимаются решения. Думаю, что для компаний с украинскими корнями внутреннее развитие за счет обмена мощной коммуникации с партнерами и даже с конкурентами пока еще не стало действительностью.

- Бывали ли ситуации, когда вы расторгали отношения с партнерами? В каких случаях это делали?

 - Бывали, и довольно часто. Мы отбираем партнеров по таким критериям, как профессионализм, компетентность, ответственность и адекватность продукта. В нашем бизнесе если партнер не может поставить кондиционное сырье, не существует и предмета для общения.

А в связи с тем, что наша экономика молодая, не имеет своих традиций, плохо структурирована и с высоким дефицитом инвестиций, производство в том же сельском хозяйстве становится вероятностным мероприятием. Например, во всей Европе поливное земледелие серьезно уменьшает влияние сезонного фактора. Адекватность продукта фактически является другой стороной профессионализма. Мы находимся в ситуации, когда не можем контрактовать наши поставки, не можем заключить с фермером жесткий договор со штрафными санкциями с нашей стороны и симметрично - с его стороны. Поэтому, если не выполняются требования ответственности, мы прекращаем сотрудничество. Также мы совершили четыре попытки разместить свое производство на других предприятиях... Ни одно из них не закончилось успешно. Мы ошибались, когда верили в то, что эти люди на своих мощностях смогут обеспечить требуемый результат. Причем мы видели, что они действительно хотят, не пытаются нас обмануть. Предложения произвести что-нибудь для нас поступают раз в неделю, однако последние года три мы перестали их рассматривать. До лучших времен.

- Помогают ли партнеры в поиске новых идей для развития вашего бизнеса?

 - Естественно, помогают. Это опять же нормальный естественный бизнес-процесс, происходящий регулярно. Таким образом, партнеры продвигают свой товар, который может быть нам интересен, - по упаковке, в оборудовании, в технологии, в использовании каких-то ингредиентов, в том числе и сельскохозяйственном производстве. Важно только настроить свою систему так, чтобы новые предложения воспринимались адекватно. Их нельзя пропускать без внимательной оценки, отслеживания и формирования своего мнения по этому поводу. На сегодняшний день нами практически завершена работа по созданию производственной базы для всех наших продуктов. Мы заложили очень большой потенциал и за этот год выросли в полтора раза. Без введения новых производственных мощностей и не расширяя значительно линейки мы сможем сохранить такие же темпы в последующие два года. Поэтому сейчас для нас очень важно выбрать данный заложенный потенциал и совместно с ключевыми партнерами искать новые идеи по оптимизации существующих процессов. Например, если нам удастся сделать одну банку на одну копейку дешевле, экономия издержек будет исчисляться миллионами. Вот как раз ответ на вопрос, как это сделать лучше, могут подсказать они.