Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Андрей Дубровский, президент корпорации «Спецторг»

Андрей Дубровский, президент корпорации «Спецторг»

« Назад

25.09.2014 03:40

Успех любого бизнеса в долгосрочной перспективе, кроме множества факторов, зависит от сотрудников и непосредственно от руководителя. Вряд ли кто-то будет спорить с этим утверждением. Если лидер видит возможности и вовремя бросает силы на их использование, бизнес развивается, несмотря ни на какие кризисы, даже вопреки им.

Корпорация «Спецторг» начала свою деятельность в сфере продажи запчастей для грузовых автомобилей в 2001 году. В течение восьми лет своего развития компания расширяла ассортимент предлагаемой продукции и, конечно же, повышала ее качество, позиционируя себя как компания с проверенной репутацией, надежный партнер и гарант успеха.

В эксклюзивном интервью для журнала мы беседовали с президентом корпорации «Спецторг» Андреем Дубровским об основах эффективной бизнес-модели компании, проверенной временем, о сервисе с точки зрения предпринимателя и роли руководителя в период нестабильности.

— На какие факторы вы делали ставку в развитии своего бизнеса? Расскажите о видоизменениях вашей роли как лидера?
— Как в первый день старта компании, так и сегодня мы утверждаем, что основная ценность компании — ее сотрудники. Иными словами, те, кто каждый день создает прибавочную стоимость бизнеса и генерирует прибыль. Исходя из этого была создана стратегия нашей компании, ориентированная на то, чтобы найти и собрать лучших специалистов.

Если говорить о моей роли, то и тогда, и сейчас она заключается в подборе специалистов, создании условий и возможностей для реализации их амбиций и раскрытия потенциала. Я выполняю функции стратега, заложившего фундамент здания нашего бизнеса.

По мере того как бизнес разрастался, открывались новые филиалы, моя задача трансформировалась. Если раньше я напрямую взаимодействовал с директорами филиалов, обучал их, передавал корпоративную культуру, стандарты, обсуждал ценностные ориентиры, то со временем моей задачей стал подбор людей, которые смогут заниматься этим на линейном уровне.

Ядро компании «Спецторг» — люди, которые прошли с компанией восьмилетний путь ее развития и по сей день продолжают работать в сплоченной команде, каждый в своем направлении.

Если говорить о сегодняшнем дне, то моя задача как собственника при существующем масштабе бизнеса — плавно делегировать полномочия менеджменту и отойти от управления. К сожалению, в связи с кризисом, который еще не грянул, но уже стучится в двери, я вынужден отложить передачу управления. И хотя наша отрасль пока не ощутила последствия кризиса, так как металлургия или строительство, но спад очевиден. Поскольку мы живем не в вакууме, а в тесной связи со своими клиентами, так или иначе любые изменения отобразятся и на нашем бизнесе. Поэтому если проседание будет продолжаться, наша отрасль его почувствует.

 

— Как нынешняя ситуация в мире проверяет на прочность ваш бизнес?
— Безусловно, выживает сильнейший, и сегодня проверку на прочность проходят все бизнесы. Тем не менее для кого-то кризис — новые возможности, и наша компания их использует. Сейчас мы наблюдаем достаточно сильное падение продаж у конкурентов, тогда как у нас его нет, поскольку наша филиальная модель работы с конечным покупателем достаточно устойчива. Она дает нам возможность подходить к потребителю дифференцированно, работая с теми, кто платит.

Сегодня я вижу несколько вариантов прогноза развития кризиса: постепенное выравнивание ситуации либо проседание самого рынка, то есть начало еще большего спада. Все будет зависеть от таких составляющих, как политическая ситуация, стабилизация ситуации, возможность привлечение кредитов и др.

— В чем еще заключаются сильные стороны вашей бизнес-модели?
— Сила нашей бизнес-модели в том, что мы предоставляем комплексное предложение. Это позволяет клиенту получить все из одних рук с колоссальной экономией времени. По сути, мы даже не являемся продавцами. Мы — сервисная организация, которая не только осуществляет продажу  Спектр наших услуг таков, что мы индивидуально подходим к нуждам клиентов. Можем достаточно быстро удовлетворить любой запрос. В этом устойчивость нашей бизнес-модели как серьезное конкурентное преимущество. С одной стороны, мы предоставляем комплексное предложение, то есть в результате клиент экономит время и средства за счет единой системы скидок и единой максимально удобной системы оплаты. С другой — мы быстрее всех можем решить проблему, которая стоит перед клиентом. Это крайне важно для успеха компании, поскольку мы работаем с участниками рынка перевозок, где фактор времени чрезвычайно важен.

Сегодня тот, кто может предоставить сервисные услуги быстрее, будет предпочитаем клиентами. Даже цена в данном случае может иметь второстепенное значение, поскольку потери от несоблюдения сроков или нарушения графика могут быть несоизмеримыми с минимальной финансовой экономией. Мы же реально отвечаем деньгами за те обязательства, которые берем на себя. Если декларируем сроки, то выполняем их, если же не выполняем — готовы платить. Рекламацией я называю не только брак, но и несоблюдение сроков.

Эта стабильная надежность, которая существует в нашем бизнесе, является серьезным конкурентным преимуществом. Клиент знает, что его не подведут, значит, он в свою очередь может обещать это же своим заказчикам. Таким образом, заработок всех зависит от своевременности оказываемого сервиса. Несколько лет тому назад на одном из наших собраний я говорил о том, что клиент голосует за нас своим кошельком. Это действительно так. Устойчивый рост оборота, опережающий рост рынка (количество техники не увеличивается в процентном отношении, так как растет наш оборот) свидетельствует о том, что мы отвоевываем у конкурентов долю рынка, и такой рост обеспечивается за счет притока клиентов либо переноса основного потока в одну компанию. Качество и скорость — это и есть надежность, о которой мы говорим.

Наша модель не предполагает каких-либо преференций. Мы не выстраиваем отношения на основе личностных предпочтений. Политики были прописаны и формализованы еще пять лет назад, и с тех пор основные принципы работы остаются неизменными, хотя, конечно, в виду изменения среды, некоторые корректировки были внесены. Это дает возможность тиражировать бизнес-модель и расширять филиальную сеть. В планах у нас к 2010 году закончить программу по покрытию филиальной сети всех регионов Украины и с 2011-го начать сотрудничество со странами бывшего СНГ, поскольку их рынки имеют схожую с нашим специфику.

— Какие основные критерии качественного сервиса вы для себя выделяете?
— Критериев много. На мой взгляд, сервис — та услуга, которую ты можешь безболезненно передать на аутсорсинг, поскольку лучше уже не сделаешь. Люди, делающие это, действительно являются специалистами. В других случаях услуга будет либо дороже, либо менее качественной. Если ты видишь, что можешь что-то отдать на аутсорсинг, значит, это идеально. Если нет, то ты вынужден создать это направление у себя, внутри компании. Например, если присмотреться к нашим бизнес-процессам, то можно заметить, что многие из них не являются по природе нашими. Так, при импорте мы вынуждены использовать собственный транспорт, потому что никто не может этого сделать лучше нас. Там есть экспедиционная и таможенная составляющие. То же самое касается и доставки товаров непосредственно клиенту. Этим приходится заниматься самостоятельно, поскольку на рынке нет предложений, эффективных с точки зрения соотношения цена/качество. Так вот качественный сервис — тот, от которого ты можешь безболезненно отказаться, ничего не потеряв, даже приобретя более устойчивую модель, передав эту функцию на аутсорсинг. Это мой критерий как бизнесмена. А с точки зрения потребителя оценка качественного сервиса будет другой. В нее войдут и идеальное сочетание цена/качество, и своевременность услуги, и прогнозируемость. Очень хорошо, когда твои ожидания оправдываются. В противном случае происходит потеря лояльности клиента к сервисной компании. Потеря того, что сложно измерить, в этом случае очевидна. Примеров тому множество. Возьмем самый простой. Я ежемесячно посещаю парикмахерскую и каждый раз в виде бонуса получаю чашку кофе. Более того, привыкнув, я ее уже ожидаю. А если сейчас во время кризиса менеджер салона решил сократить расходы на кофе, то для меня это будет потерей. Если бы мне заранее сообщили, что в связи со сложившимися обстоятельствами в парикмахерской вынуждены не поить клиентов кофе или взымать за него плату. Не оправдать ожиданий клиентов — вот что самое печальное для сервисной компании.

 

— По каким критериям вы отбираете людей, которых ставите на руководящие должности в филиалах?
— Это и есть самый большой секрет успеха. У каждого он свой, и, как правило, его не раскрывают. Это шутка, в которой есть доля правды. У каждого лидера индивидуальные принципы подбора команды. Их невозможно повторить. Даже вроде бы две похожие компании, работающие в одной отрасли, будут отличаться только по тому, что их лидеры — разные люди. Вопрос идентичности я всегда ставлю во главе, поскольку для меня главным критерием является соответствие моему мироощущению, моей системе ценностей и всему тому, о чем мы говорили. Эта идентичность — ключевой фактор, дающий основание делать успешный, безошибочный выбор. Причем важно, чтобы он проверялся ежедневно. Человек не может жить прошлыми заслугами. Для меня важна актуальность соответствия этой идентичности, которую необходимо подтверждать делами. Это жестко, сложно, но это работает. Проверено. К сожалению, людям свойственно меняться. Очень хорошо, если люди растут, развиваются вместе с тобой, с бизнесом, компанией. Увы, иногда происходит так, что мы (я имею в виду компанию) уходим вперед, а человек остается стоять на месте. Тогда у нас нет другого выхода, кроме того, как расстаться. На месте стоять не удастся никому, поскольку цикличность развития требует обновления каждые пять-семь лет, а то и чаще. Жизнь требует постоянного обновления и роста.