Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Александр Слободян, президент ЗАО «Оболонь»

Александр Слободян, президент ЗАО «Оболонь»

« Назад

12.03.2011 05:02

У многих сохранился в памяти 1980 год, когда в СССР проходили Олимпийские игры. Именно к этому событию был запущен киевский пивзавод №3. Участники и зрители Олимпиады наслаждались зрелищем и пивом. Времена шли, завод работал под четким руководством партии, но в начале 1990-х история разыграла с заводом злую шутку: нет больше партии, нет четких указаний и субсидий, есть открытый рынок с нестабильной экономикой уже на то время независимой Украины.
Понимая всю критичность ситуации, осознавая, что у государства большое количество своих проблем и ему не до помощи заводу, предприятие берет четкий курс на смену своего статуса - с государственного на частное объединение. Уже 1 июля 1990 года компания переходит на аренду с выкупом. Буквально через два года предприятие входит в историю Украины, получив свидетельство №1 Фонда государственного имущества, которое засвидетельствовало новый статус частного предприятия, а с 1993 года «Оболонь» - акционерное общество закрытого типа.
Но не все так просто. Статус частного предприятия потянул за собой лишение государственных разнарядок по всем фондам - неполучение тары, сырья, ранее распределявшихся государством. Но самым страшным стало перекрытие доступа к пивному ячменю. Пришлось ходить по всем сборщикам тары, подписывая контракты о ее поставках, искать поставщиков сырья как в Украине, так и за рубежом. И это было только верхушкой айсберга проблем. Ведь оборудование, стоявшее на заводе, не позволяло производить качественный продукт, верхние этикетки на бутылки клеились вручную. А для того чтобы закупить нормальное оборудование, нужны были доллары, на покупку которых в государстве существовали большие ограничения. Все это подтолкнуло компанию к экспорту пива за рубеж.
Сегодня «Оболонь» - самый крупный поставщик пива за рубеж, а это 82% всего украинского экспорта пива в 17 стран мира. Только в одном цехе компания производит 60 тыс. бутылок в час, и слово «Оболонь» в первую очередь ассоциируется не с исторической местностью на правом берегу Днепра, а с качественным украинским пивом. На удивление, ЗАО «Оболонь» - полностью украинская компания, у которой за все время производство не падало, а только росло, несмотря на большое количество проблем.
Компания заняла лидирующее место на рынке. А вот как удержать эту позицию, делится Александр Слободян - человек, который на протяжении всего довольно тяжелого пути предприятия стоял у руля компании.

- Александр Вячеславович, занимая первое место на пивном рынке, насколько сложно стало его удерживать? При каких условиях можно его быстро потерять?
- Вначале, когда мы еще были киевским пивзаводом №3, приходилось очень трудно из-за большой конкуренции торговых марок. Чего стоило только «Жигулевское», которое пил в то время весь Союз. Мы думали, что, когда станем номером один на рынке, тогда будет легче, все пойдет хорошо, продукция начнет расходиться, только успевай ее выпускать. Но не все так просто, как казалось. Мы стали номером один, но нам стало еще тяжелее, чем было. Номер один - всегда мишень для остальных, поскольку все хотят занять его место, и лишь стоит лидеру дать слабинку, его сразу «съедят». Это не только на пивном рынке, а везде. Да и, кроме того, на рынок пришло очень много сильных конкурентов.
Лидер не может себе позволить осознать, что он самый лучший и что выиграл войну. Как только он начнет так думать, это сразу же приведет к поражению, в первую очередь, от самого себя и очень быстро - от конкурентов. Лидер не может позволить себе допустить две ошибки подряд, иначе у него сразу появится новая проблема - как снова стать номером один.
Существуют две стратегии лидерства. Первая - полностью повторять то, что делает номер два и номер три и таким образом удерживаться на первом месте. Вторая (которую избрала компания «Оболонь») - стратегия новаторства, когда придумываешь и поставляешь на рынок много новинок. В нашем случае она хорошо работает. У конкурентов не остается времени на что-либо новенькое, поскольку им приходится тратить много времени и ресурсов на копирование нас. Правда, указанная стратегия имеет и несколько недостатков, не все новинки приживаются на рынке, и маркетинговые исследования не могут показать, кто «жилец», а кто нет, ведь лучший маркетинговый исследователь - потребитель. Поэтому мы не тратим огромные средства на исследования и используем стратегию пробных партий. Выпускаем 4-5 новинок, и потребитель показывает, какой продукт останется на рынке, а какой станет историей. Новинки притягивают внимание потребителей, особенно молодежи.

- Что позволило «Оболони» стать лидером? Какие факторы этому способствовали?
- Главный фактор - желание быть первыми во всем. Мы первыми вышли из «Укрпива», первыми поставили современные технологии, которые в свою очередь дали такой важный фактор, как качество. На то время качество имело очень большое значение, чтобы стать номером первым, поскольку тогда не было качественного пива. Мы первыми получили свидетельство Фонда госимущества, международный сертификат качества ISO 9001. Огромным фактором стали большие цели, например, имея 5% мощности, мы могли превалировать на любом локальном рынке, но нам было интересно доминировать на всем рынке Украины. И конечно же, инновативность и судьба - без нее сейчас никуда. Если не умеешь придумывать что-то новенькое - ты не игрок на рынке, а всего лишь участник.

 

   

Пример из жизни. В свое время меня пригласила компания Pepsi-Cola на выставку для компаний, занимающихся розливом разнообразных напитков. В самолете судьба распорядилась так, что я оказался на соседнем кресле с представителем Coca-Cola, угостившим меня джин-тоником. В тот момент наша компания переживала большой кризис продаж минеральных вод, и мне пришла в голову идея: а почему бы не начать разливать напитки вроде джин-тоника в бутылки уже в готовом виде. Вернувшись в Украину, мы воплотили эту идею в жизнь и завоевали целый рынок.
Инновации - это все! В нашей компании мы поддерживаем инновации от всех, каждый работник может прийти и поделиться своей идеей, и если она разумна и инновативна, то мы будем воплощать ее в реальность. Живой пример - «Живчик». Он произвел революцию на рынке безалкогольных напитков, лояльность к этому напитку, по независимым исследованиям, занимает первое место среди безалкогольных напитков. А идея этого напитка родилась довольно просто. В Украине пропадает много яблок. К примеру, у моей мамы в небольшом городке растет несколько яблонь. Многие всегда просто опадают и загнивают, мне постоянно хотелось куда-то их применить. Вот тут-то и пришла идея делать напиток на основе яблочного сока. Я принес эту идею в исследовательский центр акционерного общества, и мне сказали, что это реально. Добавили туда экстракт эхинацеи, и вышел превосходный продукт, который обеспечивает дневную норму витамина С, укрепляет иммунитет, да и сам по себе просто замечательный на вкус. С названием вообще вышла смешная история. Услышав про его целебность и энергию, я сказал, ну, прямо живчик, а не напиток - так у нас в Хмельницкой области называют энергичных и шустрых ребятишек. Так и назвали. Только вот оказалось, что живчик обозначает сперматозоид. Но это послужило только дополнительным PR-ом для молодежи, темой для разговора и никак не отразилось на популярности продукта.

- Какую стратегию реализует «Оболонь» сегодня как лидер рынка - наступательную или оборонительную?
- Военные стратеги говорят: для того чтобы выбить одного солдата из окопа, нужно около 4-5 солдат нападения. А ведь на лидера постоянно нападают, каждый хочет занять позицию номер один. Мы понимаем, что, сидя в окопе, далеко не продвинешься, поэтому наша стратегия оборонительно-наступательная, время от времени мы делаем нападения, чтобы продвинуться вперед и там закрепиться и чтобы конкуренты не забывали, кто лидер. Это как игра в футбол, должно быть и нападение и защита, иначе результата не будет.

- В чем можно сравнивать и в чем нельзя провести параллель между бизнесом и футболом?
- В принципе, сходство - один в один, наверное, поэтому мне и нравится футбол. И там, и там есть нападающие: как в футболе, они должны быть неординарными, инновативными, быстрыми, иметь чутье и, естественно, везение. В бизнесе роль нападающего играет отдел маркетинга, и у них должны быть те же свойства. В футболе существует полузащита, которая должна чувствовать игру и владеть высокой техникой - это наш менеджмент. Защита должна быть самоотверженной, цепкой, уметь выложиться на 200 процентов - это наш трудовой коллектив. И конечно же, у каждой команды есть вратарь, который должен читать игру, предвидеть ситуацию, быть надежным и уверенным. У нас в команде несколько вратарей - топ-менеджмент. Тренер, который наказывает, если команда делает ошибки, и учит в разных ситуациях - это рынок. Наконец, зрители, которые поощряют за хорошую игру и становятся болельщиками твоей команды либо разочаровываются при плохой игре, а если она повторяется несколько раз - начинают ненавидеть команду игроков и саму игру. В нашем случае - это потребитель.
Когда мы вышли на этот рынок, профессионального футбола не было, была любительская игра, где мы тоже были любителями. Но нам приходилось интенсивно тренироваться и поднимать качество игры, скорость и профессионализм. Таких команд было много, все они хотели попасть в высшую лигу, но это футбол, и он жесткий. Как только Украину пустили в высшую лигу и появились крупные игроки с большим опытом и ресурсами, правила игры кардинально изменились. Мы вначале не волновались, поскольку рынок нас любил и знал как лучших, болельщики были на каждом шагу. Но с приходом сильных команд забивать голы стало сложнее, мячи стали появляться и в наших воротах, болельщики начали находить новых кумиров, играть стало намного тяжелее, но и намного интереснее. Думаю, это интереснее как для нас, так и для болельщиков. Поэтому нам приходится постоянно корректировать стратегию компании. С приходом команд из высшей лиги мы просто ужесточили требования к игрокам нашей команды, сильные игроки заставили нас стать быстрее, внимательнее и динамичнее.

 

- Как меняется стратегия игры в связи с сезонностью? Что для вас тренировки, как вы готовите команду для игры, каким образом настраиваете на игру?
- В сезон стратегия более агрессивна, мы стараемся больше нападать. Но не все так просто: конкуренты тоже нападают. Когда сезон заканчивается, стараемся не сбрасывать обороты и продолжать активную и живую игру, но нужно время на реабилитацию и отдых команды. Игра никогда не будет хорошей, если команда истощена и еле стоит на ногах. А в сезон команда выкладывается на 200 процентов, и, конечно же, под конец сезона они измождены.
Не в сезон у нас начинаются тренировки для молодых игроков, которых мы обучаем и готовим к игре в дальнейшем, а параллельно продолжается игра профессионалов, которые борются за болельщиков и обучают новичков, как играть. Наверное, отличие бизнеса от футбола и состоит в том, что в бизнесе нет тренировок, есть только игра. Параллельно мы проводим тренировки, и каждая ошибка чревата потерей большого количества болельщиков, а это недопустимая роскошь для нас. Вся команда об этом знает, и все знают, что от болельщиков зависит, в какой лиге мы играем. И самым лучшим стимулом для меня и команды служит фактор, когда люди идут по улице и говорят: «Оболонь» - наше пиво! И особенно, когда таких людей много.
Если посмотреть глобально, то мы видим, что в полуфинал вышли такие команды, как «Оболонь», Sun Interbrew, ВВН и «Сармат». Кто станет чемпионом - покажет игра. Я могу сказать одно: идет только подготовка к полуфиналу, но он будет очень скоро. Каждая команда готовит своего форварда - кто завод, кто новый бренд, каждый готовит что-то свое. А там сыграем и увидим.

- Бывали ли у вас поражения? Если да, то каким образом вы выходите из подобной ситуации, что говорите команде?
- Тот, кто не проигрывал, тот не играл, говорят мудрецы, но все зависит от того, что называть поражением. Если говорить вообще, то поражений как таковых не было, были продукты, которые не пошли, но я уже говорил про естественный отбор. Возьмем, к примеру, «Неудержимую Мери». Все думали, что продукт будет пользоваться огромным успехом, все на него уже рассчитывали как на форварда, который сделает меткий удар по воротам конкурентов в рынке слабоалкогольной продукции. Но потребитель сказал, что этого не хочет. С одной стороны, это можно назвать поражением, но для нас это просто продукт, который не прошел тест потребителя. Мы просто двигаемся дальше, и все!

- Кем вы лично считаете себя: тренером, капитаном команды или президентом клуба? Как оцениваете состав своей компании, в какой лиге они готовы играть сегодня и к чему их готовите?
- Я бы назвал себя играющим тренером. Это редко встречается, но я очень люблю принимать участие в нападении, иными словами, в маркетинге, в разработке новых продуктов, в аналитике и даже при производстве. На мой взгляд, тренер должен обладать знаниями на уровне узкопрофильных игроков, только тогда он сможет построить мудрую стратегию без дырок, которая станет успешно работать. Только менеджер всегда обратит внимание на то, что узкопрофильный специалист может пропустить.
Команда очень сильная, и мы на данный момент готовим много новых специалистов высокого уровня, так называемых бомбардиров. Команда готова побороться за звание чемпиона, и мы готовимся победить и снова получить кубок чемпионов. Мы все хорошо понимаем, что игра будет очень тяжелой и напряженной, и что права на ошибки нет.

- Известно, что вы приобрели футбольный клуб, который не является лидером. Не боитесь ли, что это может негативно отразиться на имидже «Оболони» как лидера?
- Мы действительно взяли довольно слабый клуб, но они уже совершили прорыв. Мы тоже когда-то были слабенькие, сейчас вы можете увидеть, где мы. Как говорится: Москва не за день строилась! Тем более это неплохой маркетинговый ход, поскольку футбол - спорт Европы, и, как правило, футбол и пиво - неразделимы. Таким ходом мы заработали и продолжаем зарабатывать лояльность потребителя к бренду «Оболонь». Люди чувствуют, что мы поддерживаем то, что им нравится.

- Что для вас футбол - вдохновение, источник энергии, другое видение на построение работы в команде или поиск модели развития бизнеса?
- Я бы сказал, что все сразу. Я уже заметил, что самые креативные идеи приходят не в кабинете, не на заседаниях, а во время отдыха, во время занятий своим хобби. Будь это футбол, плавание, игра в шахматы или собирание марок. Главное, чтобы мозг начал думать не в стрессе рабочей суеты, а немного по-другому, чтобы он глянул под другим углом на проблему, тогда открывается масса новых решений и подходов по их реализации.