Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Александр Кардаков, президент корпорации «Инком»

Александр Кардаков, президент корпорации «Инком»

« Назад

02.08.2013 22:33

Новые теории в менеджменте, многочисленные деловые бестселлеры, рецепты, обещающие кардинально повысить эффективность предприятий — всем этим богат современный мир бизнес-концепций. Но есть также немало примеров, когда компании идут вопреки классическим выкладкам. Или если не вопреки, то и не благодаря. Они создают собственные эффективные схемы работы, которые не всегда соответствуют прописным истинам менеджмента, однако успешно подтверждают свое право на жизнь, выводя организации на качественно новые витки развития.

Ярким примером использования именно такого пути развития является корпорация «Инком». За более чем пятнадцать лет стабильной работы на национальном рынке высоких технологий она выросла из команды единомышленников, занимающейся научно-исследовательскими работами, в корпорацию-лидера в сфере IT-интеграции и активно осваивает смежные сегменты информационных технологий.

В эксклюзивном интервью Александр Кардаков, президент корпорации «Инком», рассказывает о том, каким был и есть его собственный рецепт «смешивания» теории с практикой. А также о том, какую роль в поступательном движении «Инком» вперед сыграли и играют люди и ценности компании, ее клиенты, команда звездных игроков и здравый смысл.

Человек, умеющий выслушать и сказать одну полезную фразу, намного ценнее того, кто не умолкает весь день

— Как поменялся подход к ведению бизнеса, когда «Инком» стал корпорацией?
— Анализ нашего опыта, наших удач и ошибок, опыта успехов и поражений конкурентов привел меня к интересному выводу. Так, всех игроков на нашем рынке (да и на всех остальных рынках) можно поделить на три категории. Первая — это растущие компании, которые могут как стать успешными, так  и не стать таковыми. Любую из них можно сравнить с ребенком. Пока он не вырастет и не покажет определенных результатов, никто наверняка не скажет, кем он станет. Вторая категория — это взрослые, состоявшиеся компании. Две основные задачи их менеджеров — не давать бизнесу стареть и пополнять его новой кровью. Третью категорию составляют «неудачники», то есть компании, которые в период роста что-то сделали неправильно. Поэтому теперь, сколько не проводи в них изменений и реструктуризаций, сколько «не переставляй кровати», уже никогда не сделаешь их звездами. Хотя, не исключено, что жить они смогут очень долго.

Если следовать этой логике, то «Инком» — взрослая компания, которая уже не боится легких ошибок и не страдает от юношеской неуверенности, но при этом не имеет и ненужной звездной болезни. Мы не пытаемся прыгнуть и достать звезду, а работаем четко и равномерно. Не забывая о том, что старость наступит очень быстро, если мы не будем за собой следить. Другими словами, мы перешли в ту фазу, когда бизнес из импульсивного и интуитивного вырос в правильный, равномерный и системный.

Да, мы выросли за счет интуитивных решений, за счет харизмы наших лидеров. Однако теперь убеждены, что должны точно знать, как и что делать, надо изучать чужой опыт и делиться своим, обучать новых людей и идти равномерно. А это значит, что каких-либо непредсказуемо больших скачков у нас уже не будет.

— И как теперь «Инком» использует харизму своих лидеров, куда направляет эту мощную энергию?
— В общем-то на те же цели, что и раньше, — на развитие, но есть одно очень важное отличие. Так, если компания-«юноша» без харизмы своих лидеров часто не может существовать, то на этапе зрелости она должна использовать энергию харизматичных людей строго по назначению.

Все просто и по классике: когда компания находится на этапе зрелости, это означает, что она уже прошла некоторый отрезок своей жизни и стабилизировалась, то есть обрела устоявшуюся структуру. В такой момент важно добавить в ее жизнь харизму, интуицию, творческое мышление. Как известно, это единственное, что убережет ее от старения и умирания, а также позволит вновь пережить более ранний этап жизненного цикла — этап роста. Следовательно, искусство менеджеров заключается в том, чтобы вовремя определить правильный момент для старта, найти нишу и направление деятельности, которые позволили бы рвануть вперед. Не менее важно, чтобы компания ни в коем случае не попала на еще более ранний этап — в фазу неустойчивого роста бизнеса. Крайне важно достичь именно середины второй фазы, когда бизнес активно растет и при этом есть силы удерживать имеющиеся достижения. Ведь ошибки очень и очень многих компаний состояли в том, что, взлетая в заоблачные выси, они забывали о фундаменте.

Вот мы и подошли к использованию харизмы. Так, инициировать переход на этап роста должен либо лидер, либо команда топ-менеджеров. Важное отличие, о котором я сказал чуть раньше, заключается в том, что часть сильных людей непременно нужно нацелить на удержании занятых позиций, и только часть — сконцентрировать на росте. Еще один важный нюанс в том, чтобы обеспечивать время на передышки. Например, в жизни любой компании за каждым периодом роста должен следовать период стабилизации, ведь люди не могут беспрерывно впитывать все новое. В таком темпе они попросту вымотаются.

— По каким «индикаторам» лично вы видели, что именно нужно сделать компании в тот или иной год, что наиболее точно нужно для ее текущего уровня развития?
— Если говорить о нашем опыте последовательного развития, то можно выделить этап создания полного географического покрытия Украины. Речь идет обо всех областных центрах, пяти крупных городах страны и соответственно о 31 центральном офисе в городах Украины. Конечно, кое-где работы еще ведутся, но у нас весь прошлый год был потрачен на подготовку людей в регионах. Именно прошлый год и стал у нас серьезным годом стабилизации. Мы даже не планировали каких-либо резких скачков по доходу. Наша задача состояла в том, чтобы подобрать правильных людей, обучить их и создать сильные команды для следующих скачков. Поэтому показатели роста у нас в текущем году немножко хуже, чем в предыдущие три года. Тем не менее мы создали хорошую платформу для последующих рывков и решительных действий.

Сервисное подразделение должно потратить бюджет полностью. Экономия тут неприемлема, так как означает снижение уровня обслуживания клиентов

Второй важный пройденный этап имеет огромное значение для сохранения и удержания клиентов. Так, мы не имеем права обслуживать плохо, поскольку только качественный сервис позволяет удерживать существующих клиентов и привлекать новых. Следовательно, мы тратим довольно много собственных денег на организацию качественного сервиса, ведь это не внесено в условия контракта. Однако мы прекрасно понимаем, что не можем этого не делать, что, не потратив эти деньги, подорвем основу своего бизнеса и не заработаем денег в будущем. Увидев это, мы научились осуществлять качественный сервис и не терпеть убытки. Это стало одновременно и «индикатором», и направлением развития. Все оказалось просто: чтобы сервис не был для компании убыточным, мы научились формировать фонды сервиса. И теперь уже в момент продажи оборудования относим часть средств, полученных от клиента, на трехлетний депозит на его обслуживание.

Мы просто стали грамотно распределять полученный доход, ничего не изменив в техниках продаж. Ведь, продав технику с трехлетней гарантией, наша компания автоматически получает трехлетнюю предоплату на сервис. Это значит, что мы должны эти деньги сконцентрировать на отдельном счете и равномерно поквартально выдавать отделу сервиса. Вот таким образом нам удалось создать полноценную систему бюджетирования сервиса.

А сегодня данная система является отличным инструментом контроля за качеством сервиса в регионах. Ведь статистика по 30 региональным офисам позволяет достаточно легко выводить средние затраты на сервис. И мы точно знаем, что бюджет сервиса должен быть потрачен полностью либо с небольшими отклонениями. Большие отклонения недопустимы: плохо, когда и перерасход, и недорасход. Перерасход свидетельствует о том, что деньги расходуются нецелевым образом, а экономия означает, что клиентов обслуживают недостаточно хорошо.

— Скажите, что сегодня является уникальным торговым предложением корпорации «Инком»? Что именно, по вашему мнению, позволяет вам выигрывать борьбу за клиентов?
— Определенно географию и сервис можно считать нашими уникальными рыночными предложениями.

 

Еще одно наше уникальное отличие — большая численность персонала. Это значит, что на любом, даже самом крупном, проекте будет сконцентрировано необходимое количество людей. А это важно, ведь и все учебники по маркетингу, и наш опыт свидетельствуют об одном: в конечном счете побеждает количество. И даже при самом высочайшем качестве чего-либо исход соревнования (или конкурентной борьбы) в конце концов решит количество.

Не менее важно и то, что наших людей отличает самый высокий уровень профессионализма. У нас работает больше всего обученных инженеров, и мы достаточно много средств вкладываем в подготовку персонала.

Следующее уникальное торговое предложение — устойчивость нашей финансовой системы. Мы не подвержены рискам из-за того, что один или два клиента задержат нам оплату в отличие от небольших игроков на этом рынке, которых может погубить всего один неудачный проект или ненадежный клиент.

И последнее уникальное предложение (которое на самом деле является первым) заключается в том, что мы действительно очень любим наших клиентов. Те, кто с нами работает, знают, как много сил и внимания мы уделяем организации различных акций и мероприятий — от программ профессионального обучения до совместного отдыха и развлечений. Мне приятно говорить о том, что столько, сколько делаем мы, не делает никто из наших конкурентов.

— На каких принципах «Инком» строит свою стратегию коммуникаций? И как она связана с ценностями компании?
— С точки зрения теории, этот вопрос очень сложный. Существует масса подходов и практик по продвижению товаров даже на рынке массового спроса. А то, что в реальности происходит в нашем бизнесе, усложняет задачу в разы. Ведь наш бизнес — не просто B2B, во многих проектах это перекрестная интеграция с нашими потребителями, поскольку много проектов мы реализовываем усилиями совместных команд. Работающей классической теории для нашего случая мы не нашли, и потому в вопросах эффективной коммуникации действуем интуитивно.

Мы полагаемся при этом вот на какой принцип. Моральные ценности и культура, принятые в нашей компании, являются интегральными моральными ценностями топ-менеджеров. Мы считаем, что наши ценности разделяют и многие наши клиенты, соответственно, им интересно то, что интересно нам. Исходя из этого принципа нами принимается решение по какой-либо отдельной идее, а решение по общей маркетинговой стратегии и реализации ее в комплексе мероприятий — это коллегиальное решение менеджеров компании.

— После этих слов логично спросить о том, какими принципами вы руководствуетесь при подборе и в управлении персоналом? И как разделяете функции между теми, кто «удерживает», и теми, кто «творит»?
— В точку! В сфере HR нам действительно приходится применять несколько своеобразные методы управления персоналом. Я предпринимал много попыток применить классику HR, однако у нас она работает только до определенного уровня. Скажем, классическая схема управления людскими ресурсами у нас оказалась эффективной только на начальном этапе. Мы активно пользуемся услугами наших HR-менеджеров для рекрутинга и для реализации программ первоначального обучения. Однако воспитать менеджера среднего звена, а тем более топ-менеджера, можно только личным примером и разрешением допускать определенные ошибки. Ведь растения, выращенные в парнике, на открытом грунте мгновенно умирают.

Одну звезду на небе заметит не каждый, а вот созвездие — увидят все

Точно так же и в вопросах «творчества» в подборе и развитии персонала. У нас активно практикуется еще один важный принцип в управлении персоналом: принять в компанию потенциального топ-менеджера может человек не менее сильный, чем принимаемый. Слабый HR-менеджер попросту не поймет потенциально сильного претендента. И наоборот — сильного претендента не заинтересует компания со слабым персоналом. Ведь он приходит в том числе и ради собственного роста. А именно HR-менеджер очень часто является лицом компании. Поэтому задача наших менеджеров по персоналу состоит в том (или, если хотите, ограничена тем), чтобы «вычислить» сильного человека, даже если он ему непонятен. Не выставляя оценок «хороший» или «плохой». HR-менеджер должен просто «передать» такого человека для общения с нашими топ-менеджерами. А уж они разберутся: потенциально интересен этот человек компании или нет.

— И какими же качествами должен обладать человек, чтобы быть признанным потенциально интересным вашей компании?
— Давайте начнем с того, что все наши топ-менеджеры — люди умные и амбициозные. Здоровая амбициозность поощряется, а вот звездная болезнь, если она не поддается быстрому лечению, напротив, может стать поводом для прощания с сотрудником. Третье качество, которое мы высоко ценим, — это внутренняя честность и порядочность. В принципе, как вы видите, речь идет об общечеловеческих ценностях, отклонения от которых традиционно пресекаются.

Естественно, мы не забываем о таких важных качествах, как желание работать и умение общаться. Коммуникабельность важна в работе, излишние комплексы очень сбивают. Не стоит забывать и о том, что коммуникабельность — это умение не только говорить, но и слушать. Человек, умеющий выслушать и всего лишь раз в день сказать нужную, полезную для всех фразу, намного ценнее того, кто не умолкает весь день напролет.

 















Для нас также важно, чтобы человек умел достигать успехов в команде и понимал, что быть лидером и рядовым игроком команды — вещи полностью совместимые. Он один не сможет быть звездой, достичь чего-то, если другие в это время не будут поддерживать всю основу, работать в тылу. Так что с людьми мы работаем по принципу, который можно передать такой вот метафорой: отдельную звезду на небе не всегда замечают, а яркое созвездие узнают все.

Еще одно требование к топ-менеджеру у нас — умение мыслить и действовать логично. Ведь именно логика помогает принимать приемлемые решения в условиях недостаточной информированности. А мы часто не можем ждать, пока у нас на руках будет 100% информации. В этом случае принятое решение, как правило, перестает быть актуальным. Если же действия сотрудника нелогичны, мы всегда разбираемся, в чем причина. Если человек совершил ошибку или его действие привело к ошибочному результату, он должен объяснить, почему это сделал, какой информацией располагал и какие сделал логические выводы.

Почему я говорю о «приемлемом», а не о верном решении? Потому что считаю, что не существует единственно правильного решения. Есть зона приемлемых решений, зона посредственных решений и зона абсолютно неприемлемых решений. Топ-менеджер должен уметь, основываясь на логике, на собственном и чужом опыте, при недостаточных данных, всегда принимать приемлемые решения. К тому же никто никогда не сможет определить, какое именно решение в «его» ситуации было бы идеальным.

— Как вы распределяете свое рабочее время между решением стратегических и тактических вопросов?
— Думаю, что где-то 10% времени я занимаюсь вопросами, связанными с продажами ключевым клиентам. А знаете почему? Потому что, если я забуду, что такое работа с клиентами, работа над новыми проектами, то перестану понимать, чем на самом деле занимается моя компания и как она работает. Кроме того, эта работа дает мне столь необходимую в нашем бизнесе обратную связь. Я уверен, что все топ-менеджеры обязаны лично вести каких-то клиентов или проекты, хотя бы в фоновом режиме, чтобы знать, чем реально живет компания.

Определенная часть моего времени посвящена тактическим задачам. Ими я занимаюсь по прецедентам. В операционную деятельность вмешиваюсь, когда вижу явную нестыковку, нелогичность или конфликтную ситуацию, которую не могут разрешить другие.

Еще какое-то время я отвожу работе над новыми идеями. Здесь у меня нет, как у барона Мюнхгаузена, пункта в расписании: «совершить подвиг». Хотелось бы, но не получается по расписанию. Иногда ценная мысль может родиться быстро, а может — и долго. Я регулярно собираю небольшие экспертные группы, произвольно выбирая в них людей из команды с разными функциями и способами мышления.

И последнее, чем мне приходится заниматься и что я не очень люблю делать, это планирование новых зданий, помещений офисов производства. Я сказал «приходится», потому что для того, чтобы планировать, надо знать стратегию развития компании, понимать, что будет в дальнейшем. Именно поэтому данную работу не может сделать никто другой. Но есть в этой работе и большой плюс для меня. Так, планировка помещений офисов отображает бизнес-процессы. И если в набросках, которые мне подают руководители подразделений на доработку, я вижу какие-то нелогичные связи или перемещения людей не продуманы, это означает нелогичность определенных бизнес-процессов. К примеру, если людей, связанных в цепочке, они разбрасывают по пяти соседним зданиям, значит, либо люди чего-то не понимают, либо у нас что-то неправильно спланировано.

Мне уже пришлось перепланировать десятки офисных помещений. Не могу сказать, что мне нравится это делать, однако от этого зависит будущее компании. Важно правильно спрогнозировать, сколько людей будет работать в офисе через два-три года, чтобы подготовить помещение. Получается, что планирование помещений для меня — это необычная смесь стратегии и тактики, развития и аудита.

— Какой, по-вашему, будет корпорация «Инком» через пять лет?
— Сегодня мы стремимся к тому, чтобы в будущем корпорация «Инком» стала не просто лидером на своем рынке, а компанией с правильно отстроенной, целостной и гармоничной системой управления.

Видение организации формируется всеми людьми, которые работают и приходят в нее. Если бы один из менеджеров просил меня каждый день указывать, что ему делать и в каком направлении двигаться, думаю, что с таким человеком мы быстро расстались бы. Развитие компании, как и действия топ-менеджеров, должны быть логичными и основанными на здравом смысле. Все это позволяет ей не стареть, а эффективно и своевременно использовать возможности, которые открывает растущий рынок.

Реклама