Способствовать людям добиться большего,

чем они считали возможным

(044) 568-01-69

(068) 868-46-09

(095) 605-87-80

info@consult-dnd.com.ua

  • Финансовый консалтинг
  • Стратегический консалтинг
  • Кадровый консалтинг
  • Консалтинг продаж
  • Аудит деятельности
  • Подбор персонала
  • Обучение персонала
  • Маркетинговые исследования
  • Производственный консалтинг
  • Маркетинговый консалтинг
  • Операционный консалтинг
  • Логистический консалтинг
Главная  /  Знания  /  Мастер-класс  /  Александр Баринов, главный исполнительный директор life

Александр Баринов, главный исполнительный директор life

« Назад

12.03.2014 11:00

Александр Баринов пришел в life:) совсем недавно, в декабре прошлого года, но уже успел внести изменения в работу компании и защитить долгосрочную стратегию, призванную изменить позицию мобильного оператора на украинском рынке. В эксклюзивном интервью нашему журналу Александр рассказал о молекулярном уровне развития life:), чего нужно бояться больше, чем больших расходов, а также об импрессионизме в бизнесе.

Как прошли ваши первые 90 дней работы?

Главная задача топ-менеджера в первые 90 дней работы  заключается в том, чтобы найти баланс между стремлением быстро принимать решения и необходимостью выделять время для проведения глубокого анализа ситуации. С одной стороны, важно осознать положение компании на рынке, детально изучить ее операционные показатели и погрузиться во внутренние процессы; с другой — сотрудники и рынок в целом ожидают от нового топ-менеджера быстрых решений. Очень важно в течение первых 90 дней сбалансировать эти два вызова.

Мои первые 90 дней в life:) пролетели стремительно. За это время я многое успел сделать, но самым важным достижением считаю то, что мне удалось мобилизовать команду для выработки стратегии, которую мы в настоящий момент воплощаем в жизнь. Задача нового СЕО — привнести свежий взгляд и вдохновить команду на совместную работу, дать новый импульс и обозначить направления движения.

О первых 90 днях топ-менеджера написано немало книг, но на практике период адаптации, как правило, намного интереснее и многообразнее прежде всего потому, что это взаимный процесс притирки руководителя и его новой команды. От того, как проходят его первые 90 дней на данной позиции, какие он формирует направления и выстраивает взаимоотношения с акционерами и командой, зависит будущий вектор движения компании, ее успех. Я считаю, что мои первые 90 дней прошли очень эффективно.

В каком состоянии была компания в тот момент, когда вы пришли? Какова в ней ваша роль?

В первую очередь хочу обозначить, что я не пришел в life:) в качестве кризис-менеджера. Компания находилась и находится в хорошей финансовой форме. Она построена по классической западной модели, когда каждое направление имеет четкую структуру и сильный самостоятельный мене­джмент. Я имею опыт работы в крупных международных корпорациях, поэтому все процессы внутри компании были понятны и предсказуемы, что помогло мне быстро и органично влиться в ее бизнес-систему.

В life:) я пришел в декабре, в период годового финансового планирования. В прошлом году компания предприняла ряд действий по повышению эффективности бизнеса, что создало хорошую площадку для дальнейшего роста. 2010 год стал для нее рекордным с точки зрения роста показателя EBITDA, который в годовом разрезе составил свыше 200%. С этой позиции процессы планирования на 2011 год и формирования долгосрочной стратегии компании и команды директоров уже в первый месяц моей работы были простыми и очевидными.

Какая сейчас стратегия компании?

Новую корпоративную стратегию life:) я представил в начале марта. Внутри компании она получила название RED2. Ключевым ее элементом является Regional approach — региональное развитие. Речь идет о том, что мы начинаем рассматривать свое развитие в региональном разрезе. Прекращаем оценивать бизнес по средним показателям и выходим на «молекулярный» уровень: анализируем, как мы представлены в различных областях и районах Украины и формируем специфические планы для отдельных регионов. Анализ проводится по каждому району, которых в Украине порядка 500. Почему мы это делаем? Если смотреть на бизнес в целом, то создается определенное усредненное видение, но если рассмотреть более детально, появляется совершенно иное его понимание. В результате мы видим, какие районы каких продуктов потребляют больше, какая структура ARPU и проч. Благодаря этому приходит понимание того, что бизнес — как импрессионизм: относительно того, что расположено вдали, у тебя одно впечатление, вблизи — совершенно другое, которое усиливает и подпитывает понимание общей картины. Зачастую то, что топ-менеджеры видят в консолидированных отчетах, дает неполную картину, которую необходимо открывать, углубляясь в детали. Я считаю, что сейчас мы нашли баланс между полнотой информации о нашем бизнесе и усилиями, которые можем применять.

Еще одна составляющая новой стратегии Execution excellence — операционное совершенство. Недостаточно иметь стратегию и план действий, важно их претворять в жизнь. От того, насколько эффективно они реализуются, хорошо ли мы понимаем, каких результатов хотим достичь, зависит успех компании. Вовлеченность людей, их личная ответственность за результат — это часть корпоративной стратегии. Хорошего результата можно достичь, если правильно выстроена система планирования, распределения, контроля внутри компании. В 2010 году она довела, что может управлять своей эффективностью. Но будем честными перед самими собой: во многом это было достигнуто благодаря снижению издержек. Подобное не должно стать самоцелью: нужно бояться не больших расходов, а маленьких доходов. Сегодня компания сфокусирована на увеличении доходов, и это будет определять ее успех в 2011 году.

Отдельное внимание уделим диф­ференциации. Дело в том, что телекоммуникационный рынок высококонкурентный, а услуги, предоставляемые операторами, очень схожи между собой. В подобной ситуации дифференциация становится основной задачей. Мы уже многое начали делать в этом плане и видим, что основное наше отличие от конкурентов в инновациях. Например, мы первыми предложили своим абонентам свободный доступ в социальные сети, первыми стали активно продвигать смартфоны на базе Android, активно работаем в B2B-сегменте в области мобильного маркетинга.

Мы инвестируем в технологические инновации и развитие сети. Могу с уверенностью сказать, что наша сеть во многом превосходит сети наших конкурентов по качеству связи. Инновационный дух компании отображается не только в технологиях, но и в ее поведении на рынке, прежде всего в предложениях для потребителя.

Мне удалось выстроить нормальную управленческую вертикаль с точки зрения оперативного управления.
Основы долгосрочной стратегии life:)
1. Региональное развитие
2. Операционное совершенство
3. Дифференциация
4. Data — новые технологии

Наша компания — новатор в сфере тарифов. Предложение «life:) сумасшедший день» стало лучшим тарифным решением прошлого года. Мы первыми внедрили на украинском рынке стандарт бесплатного внутрисетевого общения и продолжаем разрабатывать новые тарифные решения, сохраняя баланс между доступностью и качеством. Тарифы должны быть доступными, но при этом качественными и полностью соответствовать потребностям абонентов.

Последнее стратегическое направление — Data — следующий этап развития всей телекоммуникационной отрасли. Речь идет в первую очередь о развитии новых мобильных технологий — 3G и LTE.

На протяжении многих лет Украина задерживалась с внедрением таких технологий, и до сих пор остается много нерешенных вопросов. Мы стремимся консолидировать рынок, чтобы мобильные операторы совместными усилиями внедрили технологию третьего поколения, которая просто необходима абонентам и является двигателем развития для всей отрасли. Этот вопрос очень важен для нашей компании, поскольку мы — операторы с самым большим проникновением новых мобильных платформ (iPhone и Android) в нашей сети. Подобная тенденция качественно характеризует наших абонентов: life:) — оператор для тех, кто стремится использовать наиболее современные технологии.

За довольно короткий срок работы в компании вы уже приняли несколько управленческих решений. Какими из них гордитесь?

Самым большим достижением считаю то, что мне удалось выстроить нормальную управленческую вертикаль с точки зрения оперативного управления. Все изменения, которые я внес в работу компании, были позитивно восприняты командой. Когда приходит новый руководитель, персонал встречает его с разными настроениями: кто с надеждой, а кто и со страхом. Важно успешно завершить этот начальный этап, и если он затягивается — это очень плохо. Приход нового руководителя ощущается очень долго, и как следствие компания не может войти в нормальный ритм работы. В кратчайший срок были сделаны необходимые структурные и персональные изменения. Мы постарались сфокусироваться на конкретном результате. Очень скоро заметили, что говорим на одном языке, появилось ощущение сработанности. Темп ускорился, но, я думаю, что как раз этого все и ждали. Повысилась эффективность, появился прагматизм в принятии решений.

По моему мнению, любой бизнес базируется на двух основных принципах — здравом смысле и экономической целесообразности. Во всем, что мы делаем, должны присутствовать эти два элемента. Если мы понимаем, что наши намерения или планы соответствуют здравому смыслу и принесут экономическую выгоду бизнесу, значит, это надо делать. Но если один из элементов отсутствует, план не стоит воплощать в жизнь. Этот принцип изменяет корпоративную ментальность, и в данный момент является одним из ключевых подходов компании.

Планируете ли вы кардинальные изменения в компании?

Полагать, что хороший руководитель тот, кто приходит с готовым планом работы, неправильно. Бизнес — это живой организм. Можно иметь в голове идеальную бизнес-модель и много разнообразных идей, но все они будут базироваться на предыдущем опыте. Задача руководителя — создать необходимую атмосферу внутри компании, которая позволила бы ей меняться и реализовывать новые идеи и подходы. Ценны только те идеи, которые воплощены в жизнь и дают результат.

Мы будем менять компанию сообща, вместе с менеджментом и сотрудниками. Изменения будут соответствовать задачам, которые стоят перед нами, поэтому сейчас мы сделали все необходимые предварительные шаги: организационные изменения, изменения в подходах и корпоративной культуре. Я считаю, что важнее изменить отношение людей к тому, чем они занимаются. Это более сложный процесс, чем любые организационные изменения, которые вы сделаете.

Меняли ли вы номер телефона, когда пришли работать в life:)? Пользуетесь ли связью своего оператора?

Я обязан подавать пример лояльности компании. У меня, как и у всех членов моей семьи, а также близких мне людей, новый номер life:). Более того, неожиданно выяснилось, что моя старшая дочь уже на протяжении многих лет является абонентом life:), потому что этим оператором пользуются ее одноклассники. Я узнал об этом, только придя в компанию. Когда я был генеральным директором «Билайна», от меня это скрывалось. Как оказалось, номер этого оператора был у нее лишь для разговоров со мной. Знаю, что с подобной ситуацией сталкиваются многие руководители телекоммуникационных компаний в Украине. Наши дети сами выбирают, каким оператором пользоваться.