Аксель Лухи, председатель совета директоров «МЕТРО Кеш энд Керри Украина»

Аксель Лухи возглавил «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» после двух лет работы на должности административного директора METRO Cash & Carry в Болгарии, где, кроме других обязательств, отвечал за запуск компании в России. По словам нашего гостя, с тех пор он позитивно смотрит на возможность продвижения молодых и амбициозных людей на ответственные посты в компании и не боится доверить им не только выполнение принятых решений, но и ответственность непосредственно за их принятие.

В эксклюзивном интервью для &.СТРАТЕГИИ с господином Акселем Лухи мы беседовали о том, какие факторы позволяют ему ежедневно достигать успеха, развиваться самому и развивать сотрудников, работающих под его руководством.

Наш гость поделился своими принципами работы, а также рассказал о том, как компании удается создавать и поддерживать атмосферу открытости в работе, вдохновляя и поощряя рост как своих внутренних, так и внешних клиентов.

— За два года работы компания «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» открыла восемь торговых центров. Что для вас было самым большим вызовом в работе, самым большим препятствием и самым большим достижением?
— Думаю, самым большим достижением стало именно то, что нам удалось в течение двух лет открыть восемь торговых центров. В свете того что на решение всех бюрократических регламентирующих процедур, получение всяческих разрешений и лицензий требуется очень много времени, это действительно огромное достижение для нашей компании.

Если говорить об основных трудностях и препятствиях, которые мы были вынуждены преодолевать, то это в первую очередь поиск оптимальных для нас земельных участков. Ситуация усложняется тем, что нашу компанию интересует не только и не столько участок площадью 5—6 гектаров, сколько его месторасположение, которое соответствует нашим бизнес-интересам. Во Львове нам удалось найти оптимальное место расположения для торгового комплекса.

Вторым препятствием в работе является сам процесс согласования, при необходимости продажа участков или выделения и оформления земельного участка под строительство, на что уходит минимум полгода. Все зависит от порядков и законов, причем в каждом городе существуют свои регулирующие нормы. Как правило, с момента нашей первой встречи с мэром и до закладки первого камня проходит больше времени, чем требуется непосредственно на строительство торгового комплекса. Можно сказать, что есть два главных препятствия: нахождение необходимого земельного участка и получение разрешения на его использование, которые находятся вне сферы нашего контроля.

Мой успех — это не столько мое личное достижение, сколько достижение всей команды: нет команды — нет лидера

В связи с этим мы всячески поддерживаем усилия правительства, направленные на то, чтобы земля распределялась через процедуру земельных аукционов. Это дает преимущество всем — как местным властям, которые получают наиболее выгодное по цене предложение, так и инвесторам (иностранным и национальным), которые получают равноправный доступ и прозрачную процедуру приобретения земельных участков. Наше строительство торгового центра во Львове на участке, приобретенном именно через аукцион, подтвердило, что аукцион — действительно самая эффективная для всех процедура. Остальные вопросы возникают внутри компании, мы можем их контролировать и решать в процессе работы.

— Если говорить о вашем опыте работы в Болгарии или Германии, существуют ли специфические особенности работы в этих странах и Украине?
— Естественно, различий очень много. Если вы зайдете в торговый центр METRO Cash & Carry в Украине или Германии, внешне вы не увидите никакой разницы. Более того, центры ничем не будут отличаться по формату торговли, организации снабжения, логистике, информационному и программному обеспечению и т. д. В этом основной залог нашего международного успеха, потому что мы работаем по единой формуле, единому формату, единым стандартам. Поэтому внутри компании все унифицировано и однообразно. Однако есть масса местных национальных особенностей, обусловленных законодательными нормами, покупательной способностью населения. Этим определяются ассортимент, цены и многое другое. Кроме того, нельзя не учитывать такой фактор, как численность населения страны. Украина в семь раз больше Болгарии по населению, следовательно, имеет больше потенциала для нас, а значит тут наша работа должна быть в семь раз более активной и обширной.

— Как вы создаете свою команду, каких людей берете на работу в компанию? Актуальна ли для вас проблема недостатка квалифицированных сотрудников?
— Прежде всего я считаю, что очень важным стратегическим решением руководства нашей компании было создание специального отдела по набору персонала. В нем работают профессиональные менеджеры, занимающиеся подбором кадров по двум направлениям: набор работников в наши торговые центры и поиск сотрудников для главного офиса, который осуществляет руководство компанией. Эти HR-специалисты прекрасно осведомлены обо всех особенностях нашей работы, знают все процессы и соответственно понимают, какие умения, знания и квалификацию должен иметь кандидат на ту или иную должность как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне обслуживающего персонала. Поэтому считаю, что, организовав рекрутинговое подразделение, компания поступила мудро.

Могу сказать, что первые сто человек, начавшие работать в фирме, приняты на работу лично мной. Их я хотел сделать ядром компании, его сердцевиной, которая дальше уже должна была стать источником роста кадрового потенциала компании. Это были люди, которые соответствовали моим ожиданиям и моим профессиональным требованиям независимо от того, в каком направлении они работали: отдел закупок, отдел контроля или отдел обучения персонала.

Сейчас я принимаю участие в собеседованиях и рассмотрении кандидатур, только если речь идет о руководителях высшего звена. Когда речь идет о приеме на работу сотрудников на определенные ключевые позиции, например менеджера, отвечающего за контроль качества или внутренний аудит, то я обязательно стараюсь принимать участие в процессе собеседования, рассмотрения квалификации кандидатов, так как это действительно ключевые позиции в нашей компании. Для того чтобы вы поняли, насколько важен правильный подбор персонала, приведу пример. На сегодняшний день перед нашей компанией стоит два приоритетных задания. Первое — дальнейшее расширение деятельности при сохранении и наращивании уровня рентабельности. Вторым приоритетом, который мы определили для нашей компании, является развитие человеческих ресурсов, кадровый рост всех уровней менеджмента с целью обеспечения квалифицированными кадрами наши будущие торговые центры. У нас имеется целый набор различных механизмов, позволяющих обеспечивать персональный рост наших сотрудников. Во-первых, существует аттестационная группа внутри отдела кадров, которая имеет свои техники оценки профессиональных, лидерских и других качеств сотрудников компании, дабы не упустить сотрудника с большим потенциалом и дать потенциалу раскрыться.

Помимо наших внутренних возможностей личностного роста и развития персонала, у нас также имеется международная программа развития, на которую мы отправляем молодых и наиболее способных сотрудников, работающих на таких развивающихся рынках, как украинский. Эти сотрудники знакомятся с культурой и схемами работы компании на уже зрелых европейских рынках, в частности, проходят стажировку в Дюссельдорфе (где находится штаб-квартира METRO Cash & Carry), Париже и других центрах международной подготовки. После прохождения подобного обучения мы получаем обратную связь от наших коллег из учебных центров и сравниваем полученную информацию с данными нашей внутренней системы оценки. Выводы, которые мы можем сделать, проанализировав эту информацию, дают возможность определить тех, кто в скором времени может стать в организации лидерами.

Топ-менеджмент должен завораживать своих подчиненных, заряжать их энергией и воодушевлять, чтобы те гордились своей компанией, передавая этот заряд энергии клиентам

По-моему, мы не испытываем недостатка квалифицированных кадров, поскольку имеем хорошо налаженную систему набора персонала. Я не разделяю пессимизма по поводу того, что специалистов не хватает и все они нарасхват. Важны не столько название компании или ее международный статус, сколько атмосфера и дух, царящие внутри. Наша текучесть кадров на уровне офиса составляет 5%, на уровне торговых залов — примерно 10—15%, а это очень низкий процент для Восточной Европы. Поэтому мы отдаем много усилий на создание и поддержание атмосферы, когда люди радуются своей работе, с удовольствием ее выполняют и испытывают чувство гордости, отождествляя себя с компанией. Считаю, что мне и моей команде удалось создать такую обстановку. Топ-менеджмент должен в какой-то степени завораживать подчиненных, воодушевлять их, чтобы те гордились своей компанией, передавали этот заряд энергии непосредственно клиентам. Можно владеть какой-то всемирно признанной компанией с громким названием, но если внутри нее отсутствует корпоративное единство, то очень скоро люди побегут оттуда.

— Если говорить про людей, которых отбираете вы, на какие именно ключевые качества обращаете внимание?
— Потенциальный сотрудник прежде всего должен обладать хорошими навыками коммуникаций. Уже на начальной стадии он обязан уметь не только принимать решения, но и демонстрировать готовность брать на себя ответственность за их выполнение, а не перекладывать ответственность и принятие решений на кого-то другого. Кроме этого, кандидат должен продемонстрировать свою ориентированность на клиента, то есть исповедовать основной принцип компании — удовлетворять потребности наших клиентов. Если кандидат на вакантную должность в течение собеседования не может убедить меня в том, что независимо от того, работает он в торговом зале магазина или офисе, его первостепенной движущей силой и мотивацией является счастливый клиент, то этот человек вряд ли может рассчитывать на получение работы.

Когда мы нанимаем сотрудника, то сразу четко даем ему понять: главное, что мы ему предоставляем, — это не зарплата, а возможность карьерного роста. Бывают ситуации, когда через 15 минут собеседования кандидат говорит, что на предыдущем месте работы его зарплата составляла столько-то, а в нашей компании он хотел бы получать такую-то сумму. В таком случае я спрашиваю его, заинтересован ли он в том, чтобы продвинуться по служебной лестнице, получить возможность обучения и стажировки за рубежом. Если я вижу, что собеседник не проявляет интереса к данному предложению и что для него ведущей мотивацией является все-таки денежная компенсация, а не карьерный рост, то воздержусь от приема на работу такого кандидата.

Еще одно неотъемлемое качество, требуемое от кандидата, вытекает из нашего статуса международной компании. Если наш сотрудник имеет какие-то карьерные амбиции и планирует идти вверх по карьерной лестнице независимо от того, будет ли он работать менеджером в торговом зале или директором отдела, он должен владеть английским языком. Здесь существует определенная проблема, поскольку есть масса очень талантливых организаторов, специалистов своего профиля, но им не хватает знаний английского языка. Поэтому для того чтобы решить эту проблему, мы организовываем курсы английского языка, где специально подготовленные преподаватели дважды в неделю работают с нашими сотрудниками. Причем они преподают не просто разговорный английский, а концентрируются на терминологии, используемой нами, учитывая специфику нашей деятельности.

— Если говорить о вас как о лидере компании «МЕТРО Кеш энд Керри Украина», как вы видите свою роль в ней?
— Я бы выделил два аспекта моей роли в компании. Первый — моя внутренняя роль как руководителя компании: построение взаимоотношений с сотрудниками. И второй аспект — моя представительская миссия, то есть то, как я представляю фирму в ее международных, внешних отношениях. Моя задача как представителя компании во внешних связях состоит в том, чтобы правительство, органы власти центрального, регионального и местного уровней четко отдавали себе отчет в том, что собой представляет наша организация, какие преимущества для Украины, для данного региона или населенного пункта она несет.

Главное, что мы даем своим сотрудникам, — это не зарплата, а возможность карьерного роста

Работая внутри компании, я ставлю себе задание быть не столько начальником, сколько тренером, посредником и модератором. Моей задачей, конечно, является принятие стратегических решений компании как единолично, так и совместно с моим руководством в штаб-квартире в Дюссельдорфе. Помимо прочего, я слежу за тем, чтобы рабочая атмосфера была открытой. Важно, чтобы сотрудники свободно общались между собой, поскольку часто проблемы возникают именно из-за недостатка общения, недостатка информации: кто-то не знал, что у кого-то какая-то проблема, и это привело к дальнейшему усугублению ситуации. Также я слежу за тем, дабы любые решения в компании принимались только компетентными лицами и службами, имеющими необходимые знания и квалификацию. Если бы я принимал все решения единолично, то последствия были бы негативными. У нас множество решений принимаются коллегиально, однако важно, чтобы оптимальные решения принимались профессионалами в этой сфере.

— У каждого человека есть свои правила, благодаря которым он добивается успеха. Какие ваши личные составляющие успеха?
— Первый фактор, предопределяющий успешность любого индивидуума, — качество команды, которую он подобрал. Важны также взаимное доверие. Без него невозможен успех. Мой успех — это не столько мое личное достижение, сколько достижение всей команды. Поэтому, я считаю, что командная работа — фактор успеха номер один. Принцип работы в команде: нет команды — нет лидера.

Вторым фактором нашего успеха является то, что мы не боимся находить молодых способных людей, которые в свою очередь не боятся брать на себя ответственность. Приведу пример из собственного опыта. Я был приглашен на работу в METRO Cash & Carry в 33-летнем возрасте. До этого работал в Daimler-Benz. Мне предложили возглавить проект по внедрению новых стандартов бухгалтерской отчетности. Многие тогда говорили: «Вы с ума сошли, парню 33 года — он вам все завалит». Тем не менее я не только не завалил работу, но и добился серьезных успехов. С тех пор позитивно смотрю на всех молодых и амбициозных менеджеров и их перспективы в нашей компании. В Украине, как и во многих странах Восточной Европы, по-прежнему доминирует убеждение, что решения должны приниматься только пожилыми и опытными людьми, а молодые только выполняют решения. Мы же стараемся эту практику поломать и наоборот выдвигать на ответственные посты молодых, талантливых, энергичных людей, мотивируя и поощряя их решительность различными доступными способами. Талантливая молодежь, так сказать жадная к работе — также наш важный фактор успеха.

— Каковы планы после открытия, что дальше? Что дальше будет делать METRO в Украине?
— Открывать новые магазины. Львовский магазин стал своего рода пилотным проектом для западного региона Украины. Предполагается, что отсюда будет координироваться вся деятельность в Западной Украине. Что касается городов, то достаточно взять карту, чтобы понять, какие основные центры интересуют нас в этом регионе. Ближайшие планы — открытие наших торговых точек на востоке Украины. Где-то в конце весны 2006 года предполагается открытие магазинов в Луганске и Кривом Роге. Формула довольно простая: мы будем открывать столько магазинов, сколько земельных участков нам удастся для себя получить.

— Где вы черпаете энергию для того, чтобы внедрять в жизнь свои планы?
— Хороший вопрос. Можно начать с того, что просыпаюсь я очень рано. Постоянно слежу за тем, чтобы находиться в хорошей физической форме, поэтому занимаюсь спортом. Пытаюсь соблюдать умеренность в потреблении пищи и напитков. Нельзя не признать того, что работа бывает весьма изнурительной, но когда видишь результаты, когда удается реализовать еще один проект, именно это и становится основным источником заряда бодрости и энергии. Дополнительный источник вдохновения — рост наших сотрудников. Мы ежеквартально издаем специальный корпоративный журнал для наших коллег. В одной из рубрик публикуем рассказы о стремительных карьерных продвижениях наших молодых специалистов, которые начинали с нуля и буквально в течение нескольких месяцев серьезно продвинулись по корпоративной лестнице.